1000 dagar med H&M:s vd Karl-Johan Persson

Exakt vad som rör sig i huvudet på Karl-Johan Persson är inte helt lätt att veta. Utöver korta, aningen mekaniska uttalanden i samband med kvartalsrapporter är det ont om intervjuer där Karl-Johan Persson säger sitt hjärtas mening.

När Chef talar med honom försöker han hela tiden styra bort strålkastarljuset från sig själv och i stället rikta det på samarbetet, kulturen och historien.

Hellre laget än jaget är Karl-Johan Perssons filosofi.

”Det har varit en otroligt spännande och händelserik period. Vi har jobbat mycket för att kunderna ska få kvalitet för pengarna och gjort investeringar för att säkerställa vår tillväxt på lång sikt”, svarar han på frågan om han är nöjd med sin egen insats under sina första tusen dagar som vd.

För säkerhets skull tillägger han att ”det har varit ett gigantiskt lagarbete”.

Men Karl-Johan Persson kunde ha fått en lättare start.

Dubbla lågkonjunkturer, finans- och skuldkris, fabriksstrejker och dyra företagsuppköp har präglat Karl-Johan Perssons första tre år som vd. Höga bomullspriser har pressat marginalerna och få företag har fått så mycket stryk på börsen som de inom mode och retail.

Andra företag skulle välja uttrycket ”kaos” framför ”händelserik period”.

Men inte Karl-Johan Persson.

Eller ja, åtminstone inte när han pratar med oss.

I stället påpekar han att företaget under fjolåret ökade sin försäljning – mätt i lokala valutor – med 15 procent.

För att mana medarbetarna till lugn under denna händelserika period har Karl-Johan Persson talat om det långsiktiga, om att inte stirra sig blind på omvärldsfaktorer, om att se till förbättringspotential i stället för problem.

”Vi har haft en bra försäljningsutveckling under tuffa år och en bra start på det här året, det visar att medarbetarna har gjort rätt. Vi ser alltid till det som är bäst på lång sikt. Men vi jobbar ju hela tiden också mot externa faktorer, som till exempel när priset på bomullspriser slår mot våra inköpskostnader. Då är det viktigt att påpeka att vi faktiskt också tar marknadsandelar. Sedan tror jag mycket på att jobba enligt våra värderingar”, säger Karl-Johan Persson.
Värderingar, ja. H&M:s värderingar – och den kultur som de skapar – är det självklara svaret för de flesta på frågan om vad som gjort H&M till ett av världens största modeföretag, med 90 000 an-
ställda i drygt 40 länder.

Värderingarna sitter i väggarna, de ligger till grund för de beslut som fattas och de fungerar som en kompass när det gäller nyrekryteringar.

Att sätta ord på dessa värderingar är dock inte lika självklart.

”Det känns som ett litet företag, där alla har en stor möjlighet att påverka, där alla känner att de är en del av företaget, oavsett om de jobbar på en butik i Karlstad eller på ett produk­tions­kontor i Bangladesh”, säger H&M:s informationschef Kristina Stenvinkel när hon ska försöka förtydliga.

Men egentligen handlar det inte om någon avancerad matematisk formel.

”Det är ganska enkelt: folk vill ha ansvar, då gäller det att ge det till dem. Vi behöver folk som jobbar i olika delar i företaget, att tidigt ge dem ansvar är en förutsättning för att vi ska växa”, säger Pär Darj som ansvarar för H&M:s globala expansion.

”Att H&M är ett familjeföretag är själva grunden för den här kulturen. Det finns en önskan att värderingarna ska finnas i botten, de sitter i väggarna”, säger han.

Hur skulle ledarskapsboken ”Management by H&M” se ut? Skulle den vara tjock? Hur skulle den sammanfattas på baksidan? Vilken är egentligen chefens roll i en platt organisation där alla förväntas bidra och där alla får ta stort ansvar tidigt?
Journalisten Bo Pettersson, som skrivit boken Handelsmännen om Erling och Stefan Persson, påpekar att H&M med sin verksamhet knappast ägnar sig åt väl­görenhet.

”Jag tror att de är mer resultatinriktade än vad folk kanske förstår. Det finns en hård intern kontroll som gör att man inte spårar ur siffermässigt. De har så mycket erfarenhet att de direkt ser när något av­­viker från mönstret”, säger han.

Hos H&M är tongångarna mjukare. ”Ledig” och ”ohierarkisk” är två begrepp som H&M själva använder för att beskriva sin ledarstil.

”Att den är ledig innebär att alla chefer är nåbara på ett lätt sätt, vi jobbar utifrån en matrisorganisation. Det tillsammans med värderingar skapar en effektiv arbetsform”, säger Pär Darj.

En annan person med insyn i H&M:s ledning uttrycker det möjligen inte lika vackert, men minst lika träffande:

”Jag tror att det är lite av knepet, att företaget ska vara obyråkratiskt, platt och informellt”, säger personen.

Pär Darj pratar om att chefer är ”H&M-iga”.

”Vårt ledarskap grundar sig i ett svenskt eller skandinaviskt ledarskap. Vi vill att folk ska ta ansvar, då slipper vi bygga en pyramid. Vi vill bygga på ownership i stället. Folk ska tänka själva. Det är ett ledarskap fullt av sunt förnuft. Vi ser en framgång i att medarbetare stannar för att de får ansvar. De blir sedda. Det skapar lojalitet, energi och gör folk självgående”, säger han och sätter fingret på ett annat viktigt ord i H&M:s vokabulär.

För nästan lika omtalad som kulturen är lojaliteten. Kon­kurrenterna skulle kunna döda för att komma över den; de elakaste tungorna liknar den vid ett sektbeteende och talar om en ”hemlighetskultur”. ”Karl-Johan Persson leder en religion snarare än ett företag”, som en person med insyn i H&M:s ledning uttrycker det.

Det här är en arbetsgivare som man trivs med, jobbar länge med och utvecklas hos. Pär Darj själv är inne på sitt trettiotredje år och sin nionde tjänst inom företaget.

”Vi försöker göra saker enkelt. Det är ett kanonkoncept i botten som sedan har blivit globalt och som vi nu kan fortsätta förfina på ett bra sätt. Det är en ynnest att kunna känna efter trettio år att man har roligt på jobbet”, säger han.

Kristina Stenvinkel tillbakavisar bestämt att det skulle handla om ett sektbeteende.

”Vi har en tydlig företagskultur, och tack vare familjen Persson har vi också en långsiktighet. Det skapar motiverade medarbetare, som blir superengagerade och delaktiga i den uppgift de har. Det finns ingen hierarki utan den bästa idén vinner alltid. Så skapas lojalitet”, säger hon.

Värderingar, lojalitet, kultur, familjeföretag. Det är alltså med dessa ord målade på väggarna som Karl-Johan Persson utövar sitt vd-skap.

Hur lever han själv företagets värderingar?

”Vi pratar om det och påminner oss själva. Jag tänker på det varje dag när jag går till jobbet. Det finns hela tiden under en arbetsdag, i bakhuvudet”, säger han.

En skarp affärsidé och en stark kultur är naturligtvis två viktiga ingredienser i framgång. Men det gäller också att hålla hårt i slantarna.

Liksom Ikea har tuff kostnadsmedvetenhet blivit ett signum för H&M.

”Allt är på något sätt snålt och kärvt hos H&M. Lönerna är låga, de har inga för­måner att tala om. Deras visitkort är av så dålig kvalitet att de bokstavligen viker sig när de lämnas över”, säger en chef inom näringslivet som Chef har talat med.
Sådant ställer sig H&M oförstående till och hänvisar i stället till sin dokumenterat goda ställning som attraktiv arbetsgivare. Inte skulle väl någon vilja jobba där om pengarna var för dåliga?

I stället blir det Bo Pettersson som får kommentera H&M:s löneläge.

”Jag tror att hemligheten är att man hela tiden expanderar, det skapar en rolig nybyggaranda. Det är kul för unga svenskar att ge sig ut i världen och bygga upp saker i länder som Japan och Sydkorea. Man får ett väldigt stort förtroende som kanske kompenserar att man inte kan få lika hög lön som man skulle få på till exempel en investmentbank”, säger han.

”H&M är sedan länge en attraktiv arbetsgivare, det ser vi ofta i marknadsundersökningar. Mycket på grund av att vi ligger i framkant med vårt hållbarhetsarbete, många har det som ett av sina viktigaste krav. Våra låga kostnader beror på effek­tivitet, ständiga förbättringar och noggrann planering. Vad gäller lön följer vi branschens lönesättning”, säger Sanna Lindberg, H&M:s globala HR-chef.

För tusen dagar sedan var Karl-Johan Persson 34 år gammal, alltså lika gammal som pappa Stefan var när han blev vd för H&M 1982. Och precis som för pappa Stefan bestod Karl-Johan Perssons liv innan vd-skapet av affärsstudier, familjeliv i London och en rad chefsbefattningar inom H&M. Han hade dessutom hunnit köpa och sälja ett mötes- och konferensföretag.

Tvekade någonsin Karl-Johan Persson över att ta över ledarskapet för familje­företaget?

”Det är klart att jag var tvungen att tänka igenom det när frågan kom. Det är ett stort ansvar. Jag pratade med min fru. Men jag kan inte tänka mig något roligare jobb. Vad som talade emot? Inte mycket. Jag kände mig trygg med min H&M-er­farenhet. Jag kände till människorna som jag skulle jobba med, det är ett superteam”, säger han.

På minussidan finns resorna, som håller honom borta från familjen. Karl-Johan Persson försöker besöka alla H&M:s länder åtminstone en gång om året, vilket innebär åtminstone fyrtio utlandsresor om året.

På minussidan finns även det lite motsägelsefulla att jobba långsiktigt i en värld som ställer allt högre krav på kortsiktighet.

”Kvartalskapitalismen är en del av jobbet. Jag väljer att inte påverkas så mycket av den. Det är klart att jag ibland kan känna att rubriker sätts utifrån en kort­siktig syn på företagande. Det är en syn som är ohälsosam. Jag tror att det finns en risk att en del företag dras med i den kortsiktiga synen”, säger han.

Karl-Johan Persson minns samtalen om ledarskap med farfar, men ser sin pappa som den allra främsta läraren i sin ledarskapsutbildning.

Men exakt hur mycket hjälp han får av sin pappa i dag är det få som vet. Stefan Persson är styrelseordförande i H&M, han är storägare och han är dessutom den som gjorde företaget världsberömt. Frågan är om Karl-Johan Persson verkligen vågar ta tuffa beslut när pappa sitter i baksätet.

”Han hänger inte över axeln, han finns där när jag behöver honom. Och han har ju gjort det här själv; han tog över efter sin pappa, så han vet hur det är för mig. Det funkar bra. Vi talas vid flera gånger i veckan. Han har en otrolig kunskap och erfarenhet, så jag stämmer gärna av med honom”, säger Karl-Johan Persson.

Påståendet att Stefan Persson skulle vara den som drar i trådarna bakom kulisserna har svårt att få stöd, oavsett om källorna är interna eller externa.

Pär Darj, som kände Erling och som har jobbat nära både Stefan och Karl-Johan, tror inte att Stefan lägger sig i särskilt mycket.

”Det gick ju ganska bra för Stefan att ta över. Erling flyttade till London, vilket var ett uttryck för att han inte skulle lägga sig i för mycket. Han ville släppa fram Stefan. Och nu känns det som att Stefan även släpper Karl-Johan fri. Stefan finns ju inte med i det dagliga, jag ser honom inte speciellt ofta. Om han påverkar Karl-Johan så sker det i sådana fall vid köksbordet”, säger Pär Darj.

Inte heller är det särskilt överraskande att Karl-Johan Persson hyllas internt. I kulturen ingår att hylla chefen (undantaget är Fabian Månsson, vd mellan 1998 och 2000, som av Stefan Persson har kallats för ”en parentes” och som överhuvudtaget inte nämns när det talas om H&M:s ledarskap). ”Han är en ung modern ledare som är humanistisk, lyssnar på alla, nyfiken. Det är viktigt att han finns och syns när han är ute”, säger Sanna Lindberg. ”Han är rolig att jobba med, har stor humor, är kunnig och smart”, säger Kristina Stenvinkel. ”Precis som Erling och Stefan jobbar han med utgångspunkten att kunderna är viktigast. Karl-Johan är klok, öppen för nya förslag. Lite tuff, men samtidigt ganska lågmäld”, säger före detta legendariska chefsdesignern (i dag ”kreativ rådgivare” åt H&M) Margareta van den Bosch.

Karl-Johan Persson själv lyfter fram nyfikenheten, förmågan att lyssna och den utpräglade tävlingsmentaliteten som sina mest framträdande ledaregenskaper.

Och så är han otålig.

”Det är både en styrka och en svaghet. Jag blir otålig när vi är ineffektiva, när vi har långa möten eller en presentation drar ut på tiden. Hur det märks? Jag säger det eller så syns det på mig. Men jag tappar sällan humöret”, säger han.

Något han hade velat göra annorlunda under de här tusen dagarna? Nej, inget han kan komma på.

”Man gör misstag hela tiden. Vi upp­manar alla att ta egna initiativ. Det är ju en del av den entreprenörsanda som vi vill ha, då gör man ibland saker som inte är bra”, säger han.

Vad behöver han göra för att bli en ännu bättre chef?

Karl-Johan Persson funderar länge.

”Jag kan och vill förbättra allt. Jag kan till exempel förbättra mig när det gäller struktur, jag är inte världens mest strukturerade person. Jag vill heller inte bli det, det ligger lite i H&M:s kultur att ta saker lite på språng. I många lägen kan det vara en fördel. Jag skulle kunna bli lite mer strukturerad ibland. Jag jobbar på det”, säger han.

Ryktet om att han skulle vara obekväm med att tala inför sina medarbetare eller andra större folksamlingar slår han ifrån sig. Nej, det är kanske inte det roligaste han vet, men han har inget problem med det.

”Det var nervöst första gången jag skulle presentera en bolagsrapport. Det var mycket uppmärksamhet, eftersom jag var ny. Då hade jag fjärilar i magen. Men det var bara att bita ihop och köra”, säger han.

Karl-Johan Persson lär sig nya saker genom att umgås med kolleger och träffar intressanta människor. Han läser dagstidningar, veckotidningar och Harvard Business Review.

Han hämtar kraft genom att ägna sig åt motion och sport. Han spelar mycket tennis (han var en mycket lovande junior) och hejar på Djurgården.

Och så familjelivet, såklart.

”Jag försöker lämna barnen på skolan innan jag går till jobbet och sedan komma hem innan de lägger sig. När jag är hemma i Sverige så är jag inne på kontoret strax efter åtta och hemma strax före sju”, säger han.

Förutom att det periodvis har blåst snålt runt H&M:s resultat har företagets spelplan stuvats om under de senaste åren. Från att ha varit ensamt om att kombinera mode med lågt pris har H&M numera flera utmanare, till exempel japanska kedjan Uniqlo (som också är på väg till Sverige).

Karl-Johan Persson har mött utvecklingen bland annat genom att lansera butikskonceptet Cos, där det beretts plats för en mer exklusiv (och dyrare!) kollektion än H&M:s ordinarie. Han har även jobbat med att integrera de inköpta butikskedjorna Weekday och Monki.

Han har under vintern gläntat på dörren till sina planer på att skapa ytterligare ett nytt koncept, som ligger ännu en nivå högre, med mer exklusiva kläder.

Många är överens om att han står inför flera oerhört tuffa strategiska beslut.

Och mitt i alltihop ska han hålla ihop den ständigt växande koncernen, som under de kommande åren ska bli dubbelt så stor, och se till att H&M-kulturen och företagsandan inte späds ut för mycket.

Hur lyckas man behålla känslan av att det är ett litet företag trots 100 000 med­arbetare är den självklara frågan.

”Det gäller att rekrytera så att vi har rätt människor på rätt plats, att det är klart och tydligt för alla att vi ska leva kulturen”, säger Karl-Johan Persson.

”Det är mer än bara ett jobb, det ska vara en familjekänsla, att man bryr sig om människorna, inte bara jobbresultatet. Det är centralt i vår framgång”, säger han.

Sanna Lindberg är inne på samma spår:

”Visst är det viktigt att man har rätt utbildning, men har man rätt inställning och tycker om H&M:s värderingar kan man egentligen lära sig vilket jobb som helst”, säger hon.

H&M ska fördubbla sin verksamhet samtidigt som många signaler pekar på att det blir allt svårare att ­­rekrytera chefer. Hur går det ihop?

”Alla har det på sin karta. Alla har sina människor i sin pipeline som de tänker på och som de kan lyfta fram. Det ingår i vårt sätt att tänka, att leta efter talanger. Och eftersom vi blir fler och fler är det också fler och fler som kan hitta fler talanger”, säger hon.

I näringslivet talas det gärna om hur svårt det är att få dagens unga att vilja bli morgondagens chefer. På H&M känns inte det igen. Deras unga medarbetare har inget emot att bli chefer. Problemet är snarare att de vill bli det direkt.

”De är otåliga, ‘nu har jag jobbat i sex månader, nu vill jag ha ett stort jobb’, säger de. Men vi ger dem gärna stora uppdrag, vi ger dem ansvar. Men det är viktigt att de får den träning de behöver först. Det måste vi se till att förklara för dem”, säger Sanna Lindberg.

Karl-Johan Persson går inte så långt att han – som sin farfar gjorde – beskriver sitt jobb som ”en lek”.

Men han har det roligt på jobbet.

”Ju närmare kund det är desto roligare blir det”, säger han.

Därför trivs han när han två dagar om året – i likhet med alla höga chefer inom H&M – arbetar i en av kedjans butiker.

”Jag arbetade två dagar på Hamngatan i Stockholm ganska nyligen. Det var jättekul”, säger Karl-Johan Persson.

Trots hans låga profil är det en och annan som känner igen honom när han står där bland klädställningarna.

”Ibland kommer det fram människor och vill prata om H&M”, säger han.

Han berättar om hur han bara några dagar tidigare var hemma hos farfar Erlings allra första medarbetare (och sedermera finansdirektör) Inge Stjernquist, som firade sin 90-årsdag.

”Trots att det var länge sedan han slutade jobba var det många H&M-med­arbetare där. Det är ett kvitto på att vi har lyckats, tycker jag”, säger han.