Ringertz: Vem bestämmer hos er?

”De traditionella sätten att driva företag i dag, byråkratiskt och/eller målstyrt, har endast cirka 200 år av industrialisering på nacken. Ändå har de blivit så vedertagna att vi i dag ser dem som naturliga.

I själva verket är de, med sin syn på organisationer som maskiner, det motsatta – fullkomligt onaturliga. Ingen människa beter sig på riktigt på de sätt som vi förväntas bete oss på våra arbetsplatser.

När det fattas beslut i hemmet agerar inte familjemedlemmar enligt arbetsbeskrivningar eller beslutskedjor. Alla tar ansvar och gör det som krävs för stunden. Ett barn vänder sig inte till sin mamma i vissa frågor och sin pappa i andra. Det går till endera och ber om råd. Räcker det inte går det till den andra och till slut gör barnet som det vill ändå.

Just att söka råd och bolla är en grundläggande princip i en organisation där individer fattar sina egna beslut. Men det vänder upp och ner på traditionella beslutsprocesser. Min n+1, som närmsta chef brukar kallas i maskinorganisationer, blir då min närmsta kollega, som jag vänder mig till för att hen troligtvis är mest insatt i frågan, förutom jag själv då.

Erik Ringertz
Gör: Koncernchef Netlight Consulting.
Ålder: 40.
Bor: I München med fru Magdalena och 4 barn, Maud, Georg, Isabelle och Sofie.
Karriär i korthet: Civilingenjör Industriell ekonomi KTH. Startade Netlight 1999. Konsult och säljare 2000. Managing Director Netlight Consulting Ltd 2001. Vd Netlight Consulting AB 2003.

Att stämma av med lite mer avlägsna, seniora kolleger, kan också vara meningsfullt för att ta del av erfarenhet och helhet. Men det är inte de som bestämmer. Hierarki ersätts med perspektiv. Lika lite har detta med konsensus att göra. Det finns inget krav på att alla ska vara med. Allt som krävs för ett upplyst beslut är ett utvecklat nätverk av perspektiv och öppen kommunikation.

Organisationsschemat utgår här ifrån individen i mitten av sitt nätverk och inte med en landschef i toppen, en avdelningschef, vice president eller chief. Och det finns inga lådor i schemat, inga arbetsbeskrivningar som försöker isolera uppgifter. För beslut fattas inte isolerat. Om du vill ha beslutsfattare måste du ge dem hela bilden och riktlinjerna för vad som är viktigt.

”Men det är ju bara önsketänkande! Man kan inte anta att alla ska förstå helheten”, kanske du tänker. Måhända. Eller kanske har du bara rekryterat fel personer.

Om du vill ha beslutsfattare måste du ge dem hela bilden och riktlinjerna för vad som är viktigt.

Eller så är det fel på dig. För varför litar du inte på dem när du litar på personen med titeln? Det är faktiskt bara en titel. Men med den bemyndigar du personen. Bemyndiga alla i stället med samma tillit. Detta handlar inte om delegering. Delegering förutsätter en överordnat ansvarig som bemyndigar underordnade. Men här finns ingen hierarki av bemyndigande. Bara ett nätverk av myndiga som visar ömse­sidig respekt och tillit till varandra.

Hur kom vi på det här? Vi hade helt enkelt tur som fick möjligheten att starta bolag kring det postindustriella millennieskiftet, då det var vanligt att göra upp med de industriella traditionerna. Mycket var dumt som vi hittade på då, men att bryta med den schizofrena uppdelningen i en arbetslivspersona och en privatlivspersona och låta människan vara människa var en av de bättre.”

/Erik Ringertz, vd Netlights