Svenska Spels vd – en osynlig ledare

Lennart Käll kliver upp på scenen, höjer handen i luften, som i en segergest, och ropar ut: Visst har det varit ett bra år?

Framför honom, i matsalen på Svenska Spel i Sundbyberg, sitter knappt 150 medarbetare. De är tysta.

De flesta tycker inte att året som gått 2014 har varit ett bra år. Bolagets intäkter har sjunkit kraftigt och en omfattande omorganisation har inneburit att många medarbetare har fått sluta. Alla är medvetna om den tuffa situationen, att Svenska Spel i praktiken har monopol, men att marknaden likväl är full av konkurrenter, registrerade i utlandet men med siktet tydligt inställt på de svenska spelarna. Och de behöver inte jobba med spelansvar och kan således vara mer offensiva i sin marknadsföring.

Lennart Käll ställer frågan en gång till.

Någon mumlar till svar.

”Men nu tar vi i med hårdhandskarna för nästa år blir ännu tuffare!”, säger Lennart Käll.

Att vara vd på Svenska Spel kan vara ett av Chef-Sveriges mest komplexa uppdrag. I sin organisation har Lennart Käll jurister som håller hårt i handbromsen medan de nagelfar varje stavelse i reklamkampanjerna, samtidigt som det sitter säljare som ivrigt vill trycka gaspedalen i botten.

Bakom honom står ägaren staten och framför hans ögon poppar det hela tiden upp nya internetkasinon som lockar med allt det där som inte Svenska Spel får locka med.

I likhet med Systembolaget ska Svenska Spel förebygga så att de produkter som säljs inte ska missbrukas. Det talas mycket om ”spelansvar” och att bolaget ska tillhandahålla spel på ett ”ansvarsfullt, affärsetiskt och säkert sätt” som utgår från kundens säkerhet.

Dessutom, som om uppdraget inte vore komplext nog, finns det ett par organisatoriska nötter att knäcka. Verksamheten är uppdelad över två kontor, ett i Sundbyberg (som är på väg att flytta till Solna) och ett i Visby. Dessa har varsin utpräglad kultur som inte alltid drar jämnt.

”Det är ett skumt uppdrag han har. Han driver ett bolag inom ett fmcg-område (fast moving consumer goods), men har en organisation som andas förvaltning”, säger en före detta medarbetare.

Lennart Käll är utbildad civilekonom och har jobbat på ett par vd-poster inom finanssektorn, bland annat inom SEB Finans, samt varit koncernchef för Ticket Group under sex år.

”Spela lagom” är hans nuvarande bolags devis. Men det är en organisation som kräver ett ledarskap som är allt annat än lagom.

Så är heller inte Lennart Käll någon lagom chef. De som gillar honom beskriver honom som folklig och beslutsför, med ett temperament som han inte håller tillbaka och med en god förmåga att delegera. Han är empatisk och kan lyfta fram personer som han tror på och få dem att växa. Han kan vara coachande och ger energi.

Är du påläst och har väl underbyggda argument lånar han dig gärna sitt öra. Han är inte rädd för att säga ”jag kan för lite om det här, kör ni om ni vill eller låt mig komma tillbaka när jag har läst på”.

En tidigare mellanchef liknar honom till och med vid ”en landsfader”.

Problemet är att det finns väldigt många som tycker raka motsatsen.

Alltså inte lite annorlunda, utan helt tvärtom.

Av dem beskrivs Lennart Käll som impulsiv och detaljstyrande, vilket bidrar till ett inkonsekvent beslutsfattande och en osäkerhet i organisationen. Han drar igång projekt utan att förankra och verkar ibland ovetande om vilka han leder. Hans kommunikativa förmåga är begränsad, menar man.

Mycket av det som han har delegerat vill han ändå lägga sig i, med resultatet att uppgifter tar längre tid, snarare än att bli effektiva.

”Folklig? Nej, man blir snarare rädd när man möter honom i korridoren”, säger en chef.

Framför allt saknar hans kritiker en tydlig arm som pekar ut riktningen framåt och som säger saker som medarbetare och chefer vill tro på.

Visst, Svenska spels framtid är osäker. Just nu pågår utredningar för att avgöra hur spelmarknadens avreglering ska gå till. Till och med styrelse-ordföranden Anitra Steen har öppnat för att Svenska Spel kan komma att säljas ut.

Det behövs ett tydligare ledarskap i osäkerheten, menar kritikerna.

Folklig? Nej, man blir snarare rädd när man möter honom i korridoren.

”Vad betyder ’innovation’ på Svenska Spel? Ge oss inte bara några ord, säg vad vi ska göra”, säger en som jobbar nära Lennart Käll.

”Han skulle behöva bli mer transparent, även om det såklart är en svår avvägning med tanke på regleringen”, säger en hög chef inom Svenska Spel och fortsätter:

”När det handlar om att få ut kraften i organisationen, måste man veta vart man är på väg.”

Det råder ingen tvekan om att Lennart Käll gärna är en ambassadör för Svenska Spel, att han ofta är ute och träffar intressenter, antingen branschkolleger eller företrädare för idrottsvärlden, som Svenska Spel har en nära relation till.

Bland politiker och beslutsfattare tar han sig fram med självförtroende och integritet.

Däremot syns han inte så mycket i korridorerna i vare sig Sundbyberg eller Visby.

”Han visar aldrig upp sig, ingen utanför ledningen har en relation till honom”, säger en medarbetare.

”Det finns en tydlig värdegrund för hur vi ska vara som ledare, men många säger en sak och lever på ett annat sätt. Där har han inte varit lyhörd”, säger en chef som jobbat länge på Svenska Spel och fortsätter:

”Om man ska tro på det han säger, att han verkligen bryr sig, då måste han sätta sig och käka lunch med dem som jobbar på golvet.”

Att hans synlighet är ett problem bekräftas av personer på i stort sett alla nivåer i organisationen.

”Alla väljer sin metod, men jag tror så här, med allt som bolaget står inför, och med tanke på hur svårt det är att hitta och behålla kompetens, så behöver han bli mer inåtvänd och skapa trygghet”, säger en person med insyn i Svenska Spels styrelse.

Däremot är Lennart Käll tillgänglig för den som har ett ärende, en konkret fråga att ställa. Men det krävs en agenda för att han ska komma och sätta sig vid en mellanchefs bord.

”Då är han väldigt intresserad och entusiastisk”, säger en som varit med.

Lennart Källs ledningsgrupp har skiftat utseende sedan han tillträdde. I dag är den mindre än vad den var tidigare. Lennart Käll har genomfört ett förändringsarbete, som bland annat innebar en ny strategi och omfattande kostnadsbesparingar.

”I början ville han ha en bred förankring i organisationen. Men i takt med att förändringar satts på plats har gruppen blivit tajtare”, säger en person med insyn i ledningsgruppen. Vissa menar att detta var bra och bidrog till att koncernledningens arbete blev mer effektivt. Andra menar att Lennart Käll var för snabb med att krympa ledningsgruppen, att förändringen inte hann sätta sig – eller knappt ens kommuniceras ut – i koncernen och att det bidrog till att öka klyftan mellan ledningen och resten av företaget.

Flera kommunikationsdirektörer har börjat och slutat under hans tid, vilket tyder på att fingertoppskänslan när det gäller rekrytering inte alltid är på topp.

Vill du lyckas i ditt samarbete med Lennart Käll ska du vara noggrann med att genomföra det som du har sagt att du ska göra och vara noga med tid och deadlines.

Det ska vara ordning och reda.

Du får gärna ha idéer och vara innovativ, men också vara lite flexibel och se till att han själv får utrymme.

”Man får vara lite förutseende. Man måste tänka igenom lite och lägga fram saker vid rätt tillfälle”, säger en chef inom Svenska Spel.

Lennart Käll är alltså den perfekta ledaren för vissa, en otydlig chef för andra.

”Jag tror att det handlar om att han är en känslomänniska. Kommer man överens med honom blir det en sorts relation och en sorts upplevelse av hans ledarskap. Om man inte kommer överens blir det en annan”, säger en hög chef inom Svenska Spel. Frågan är om en sådan stor organisations framtid kan hänga på en persons känslor?

Bland de närmaste beskrivs Lennart Käll som en person med sund syn på arbete. Han ser om någon jobbar för mycket och han kan se till att skicka blommor till någon som fått ett nytt jobb.

De som jobbar nära honom vet att ett mejl under helgen inte är brådskande, men att ett sms markerar krissituation.

De beskriver en chef med mycket humor, som bjuder på sig själv och gärna tar en öl med de närmaste efter en officiell tillställning. Och som gärna talar om stugan i Grönklitt i Orsa eller om idrott.

Men för dem som inte har förmånen att ta en öl med honom är han otydligare.

”Jag tror att han måste hämta tydlig-heten i sig själv, visa att han tror på det han säger. Lennart är en offensiv person, med sin bakgrund är han egentligen mer åt sälj-hållet, nu har han fått göra våld på sig själv. Det gör att han inte blir tydlig”, säger en före detta toppchef inom Svenska Spel.

En vanlig kritik mot ledningen inom Svenska Spel är att besluten tar för lång tid, att allt måste stämmas av. Det är en kritik som även fanns mot hans företrädare, men som Lennart Käll inte lyckats skaka av sig.

En del av denna långsamhet har sin naturliga förklaring i ägarens oro över att Svenska Spel ska upplevas som för offensivt, vilket skulle kunna strida mot spelansvaret (minns du Keno-reklamen där tre män sitter i varsin solstol med skraplotter och på bred gotländska raljerar över dem som måste ’jobbe’? – den hör till historien och vore helt otänkbar i dag, då den alltför frejdigt anses uppmuntra spelande).

Den kluvna situationen menar vissa har skapat en viss uppgivenhet i organisationen. Många känner att det inte spelar någon roll vad de gör, sannolikheten att nya idéer ska stoppas är stor.

”Det är så formellt, med en massa jurister som ska tycka till om skitsaker. Det är det segaste bolaget jag har jobbat på”, säger en som varit chef på flera andra företag också.

Men det långsamma beslutsfattandet beror också på en ombytlighet. Lennart Käll växlar mellan ”mage och hjärna” när han fattar sina beslut. Och inte alltid väljer han att involvera sin ledningsgrupp. Om han gör det är det oftast tydligt vad han själv vill.

”Om han vill fatta besluten själv eller involvera andra varierar. Exakt vilka frågor som han väljer att ta på egen hand kan jag inte riktigt svara på”, säger en hög chef inom koncernen.

”Ibland finns det utrymme för förhandling. Man lär sig det efter ett tag, man känner att ’nu är det läge att diskutera det här’”, säger samma chef.

Det talas om många konflikter i stort och smått, men få lösningar. Orsakerna till konflikterna kan variera men har en sak gemensamt: De hanteras inte.

”Jag kan inte se att han hanterade några konflikter. Han blev pressad och slog ifrån sig. Det tilläts inga konflikter, det blev bara irritation om man inte tyckte som han”, säger en före detta chef med insyn i ledningsgruppen, och tillägger:

”Det hade varit bättre om vi hade grälat för då hade det varit raka rör.”

Han beskrivs av en chef som ”sådär” på att lösa andras konflikter.

”Jag kan inte svara på om det beror på att han struntar i det eller om han delegerar ansvaret”, säger en hög chef.

De allra flesta menar att Lennart Käll är bra på att ge feedback öga mot öga, men är sämre på att inspirera en hel grupp. Då blir han lite osäker och ängslig.

Det berättas om hur han en gång deltog vid en avtackning för en person som han nyss gett sparken.

Då uppstod ungefär samma tystnad som vid informationsmötet i Sundbyberg.

”Han kan vara lite naiv. Han är inte elak, han vill väl, men förstår inte riktigt”, säger en chef.

”Skulle jag ge honom ett råd skulle det vara att lyssna mer. Hade Lennart Käll bara visat att han hade lyssnat hade saker kunnat göras på samma sätt men med mindre problem. Han skulle tjäna på att lyssna in lite och att utforma mer genomtänkta budskap”, säger en chef.