Så får du alla att följa dig

En chefs riktigt stora utmaning är att bli en ledare – och att få sina medarbetare att följa. Ett hinder är att de flesta av oss har en uppfattning om vad ledarskap är, men att få vet något om följarskap.

När man tänker efter är det lite märkligt att vi inte funderar mer kring hur man följer en ledare. För det kan ju inte bara finnas ledare. Dessutom är följarna fler.
Även du som chef är följare, de flesta har ju en egen chef och ledare.

Själva begreppet följarskap myntades på 90-talet av den amerikanske ledarskapsgurun och författaren Robert E. Kelley. Forskning från bland annat Harvard Business School har också visat att medan ledare är viktiga för att starta ett samarbete, så beror en organisations framgång främst på följarna.

»Många av oss ser följare som några som bara ska ta order, som får sin energi och sina visioner av sina ledare, det ingår i ’ledarskapsmyten’«, säger Christian Monö, konsult som jobbar med följarskap.

Han menar att det också finns en »följarskapsmyt« som säger att följare måste vägledas för att gå i rätt riktning, kontrolleras för att utföra sitt arbete och styras av regler för att vara pålitliga.

»Båda myterna har inneburit att vi idag har en uppsjö av omedvetet ineffektiva och många gånger olyckliga följare som varken samspelar med sina ledare eller hjälper till att driva företag och organisationer till framgång.«

En effektiv följare är en medarbetare som verkligen delar företagets och ledarens värderingar, visioner och mål, som förstår och tar dem till sig och kan koppla dem till sina egna mål och ambitioner.

Ett exempel: På äldreboendet pågår verksamheten dygnet runt. Medarbetarna arbetar efter ett schema och chefen har ansvaret för schemaläggningen. Om någon blir sjuk förväntas chefen skaffa en ersättare.
Med ett utvecklat följarskap ordnar arbetsgruppen på egen hand så att de täcker upp för varandra. De pratar ihop sig och snart har någon erbjudit sig att jobba över eller komma in tidigare.

På så sätt kan gruppen leva upp till sina mål och visioner; att de boende alltid ska känna sig trygga och att vården ska hålla högsta kvalitet.

Följarskap är alltså inte detsamma som medarbetarskap. Ett utvecklat och effektivt följarskap är något mer, det är ett ömsesidigt mentalt kontrakt mellan ledare och medarbetare.

Christian Monö har definierat fem olika egenskaper som beskriver följarskap. Med den definitionen som grund har han utvecklat en modell för hur en ledare kan hjälpa medarbetarna att utveckla sitt följarskap.
Precis som ledarskapet är följarskapet frivilligt. Det måste komma inifrån, av övertygelse. Det är också det som är svårast för dig som chef att påverka.

Tydligast tar sig följarskapet uttryck i politiska och ideella organisationer, där bygger allt på visioner och värderingar. Utan en vision är det nästan omöjligt att åstadkomma följarskap.

När ledarskap och följarskap fungerar optimalt samverkar du som ledare och dina följare. Och ni har båda ansvar för att nå dit. Om dina medarbetare inte följer företagets visioner är det din uppgift som ledare att föra tillbaka dem dit. På samma sätt är det deras uppgift att föra dig tillbaka om du avviker från visionen.

»Ett effektivt följarskap ger en enorm kraft i ett förändringsarbete, den ledare som vill skapa verklig förändring måste våga satsa på följarskap.«

Så här kan du utveckla dina medarbetare till följare:

1. Brinner de?
Engagemang är grundläggande. Ju starkare kopplingen är mellan företagets vision och medarbetarnas personliga intressen och ambitioner, desto mer engagerade blir de i jobbet.

Identifiera: Hur ser medarbetarens livsplan ut? Be medarbetaren att formulera den. Vilka är ambitionerna och målen?

Fråga till exempel: Hur vill du se tillbaka på ditt liv, både privat och på ditt jobb? Vad ger ditt liv mening? Ju mer du utmanar medarbetaren i dennes drömmar, desto tydligare blir planen. Ta också reda på om medarbetaren känner sig delaktig. Finns det områden där denne kan involveras ytterligare?

Följ upp: Hur väl stämmer medarbetarens plan med arbetsuppgifterna? Brainstorma kring hur arbetssätt, uppgifter och tider kan förändras. Skriv ner och sortera alla idéer. Om medarbetarens fokus ligger utanför jobbet, till exempel på barnen, kan till exempel kortare arbetsdagar ge ökat engagemang.
Bjud in medarbetaren i beslutsprocessen. Ju mer delaktig denne är i besluten, desto större ansvar känner personen.
Om medarbetaren inte finner någon koppling mellan sina personliga intressen och arbetet är det kanske dags att byta jobb.

2. Maskar de?

Aktivitetsgraden anger hur medarbetarna fokuserar på och utför sina arbetsuppgifter. Den stora faran är det sociala maskandet, det vill säga när individen gömmer sig i gruppen.

Identifiera: Är medarbetaren fokuserad, aktiv och tar ansvar för sin del av jobbet eller tänker han eller hon »det där fixar någon annan«? Fråga medarbetaren vad han eller hon gör och varför det är viktigt. Få medarbetaren att förstå att om denne inte jobbar hundra procent eller ställer undan kaffekoppen så får någon annan göra det. Då »förlorar« den personen tid.

Följ upp:
Sätt tydliga mål – utan att detaljstyra. Våga släppa efter genom att låta medarbetaren arbeta med det han eller hon tycker är intressant.
Styr inte upp och ta allt ansvar själv.
Involvera medarbetaren och skapa större delaktighet genom att lyssna på medarbetarens förslag och åsikter.
Om din medarbetare är en följare har ni redan en gemensam vision, ni vet båda vart ni är på väg och kan hjälpa varandra att hålla rätt kurs.

3. Ger och får de stöd?

Stöd och uppmuntran är det inte bara du som chef som ska ge. Ju starkare följare du har, desto mer stöd och uppmuntran får du tillbaka.

Identifiera: Notera hur ofta du får positiv feedback från varje medarbetare. Fråga om medarbetaren tycker att han eller hon får tillräckligt med stöd och uppmuntran från dig.

Följ upp: Var noga med att ge stöd och uppmuntran – och be om att få det tillbaka. Var tydlig med att alla behöver ärlig positiv feedback, inte bara vid utvecklingssamtalen, utan även i det dagliga arbetet.

4. Tar de egna initiativ?

Självständighetsgraden talar om i vilken utsträckning medarbetarna tar egna initiativ.

Identifiera: Tar medarbetaren egna initiativ när det behövs? Ofta vet medarbetaren vilka beslut som behöver tas, men det kan kännas obekvämt att göra det. I stället lämpar han över det på sin chef.

Följ upp: Fråga »Hur skulle du göra om du fick bestämma?« Pusha medarbetaren att våga ta större risker. Men tänk på att denne kan göra det först när du delegerat ansvaret i frågan fullt ut. Om du inte vågar lita på din medarbetare bör du fråga dig själv varför!

5. Ger och tar de konstruktiv kritik?

Konstruktiv kritik kan uppfattas väldigt olika av olika personer, beroende på hur den framförs. Förmågan att ta emot konstruktiv kritik behövs för att ni ska utvecklas i era respektive roller.

Identifiera: Prata med dina medarbetare om vikten av konstruktiv kritik. Fråga var och en hur de vill att du ska framföra konstruktiv kritik; rakt på sak eller mjukare. Då blir det lättare att förklara och bemöta en medarbetare som till exempel beter sig i strid med den gemensamma visionen.

Följ upp: När du vet hur du ska framföra kritik till en medarbetare på ett konstruktivt sätt får du utrymme för en dialog kring medarbetarens beteende och hur visionen ska omsättas i praktiken. I den dialogen bör du också välkomna ärlig och konstruktiv kritik från dina medarbetare.