Maktparadoxen avgör vem som håller i längden

En som känner till detta bättre än kanske någon annan är Dacher Keltner, professor i psykologi vid University of California i Berkeley, USA. Han har ägnat decennier åt att forska just om vad som ger makt och inflytande, och har vid det här laget publicerat över 190 vetenskapliga artiklar. I sin senaste bok The power paradox: How we gain and lose influence presenterar han den viktigaste forskningen på området.

I vår västerländska kultur finns, enligt Keltner, en person som varit avgörande för vår syn på makt. Det är Niccolò Machia-velli, som på 1500-talet skrev boken Fursten. Där argumenterar Machiavelli för att makt handlar om samvetslös råstyrka och förmågan att ljuga. Översatt till vår tid och en vanlig chefskarriär kan det handla om sådant som att ta sig upp i organisationen genom att offra kolleger.

När författaren började forska om makt för 20 år sedan var maktbegreppet fortfarande ofta synonymt med tvång och dominans. Och den här uppfattningen är fortfarande vanlig.

Men dagens forskning visar att makt och inflytande inte är något vi tar, utan något vi får av andra. Och vi får det genom att förbättra deras liv.

Det han kallar maktparadoxen kan sammanfattas så här: Vi når makt och förändrar världen tack vare människans bästa sidor. Men makt tenderar snabbt att locka fram våra sämsta sidor – vilket gör att vi blir av med den makt vi kämpat oss till. Hur vi lär oss att hantera maktparadoxen avgör hur framgångsrika både våra professionella och privata liv blir.

Studier visar att maktförhållanden väldigt snabbt etableras i nya grupper – oavsett om det är försökspersoner som i grupp får i uppgift att lösa ett problem, eller om det är en grupp barn som just kommit till sommarkollo. Utomstående observatörer som tittar på videoinspelningar kan oftast inom en minut avgöra hur maktstrukturen ser ut i en grupp.

Maktdynamiken blir ofta tydlig genom små, vardagliga handlingar; vem som pratar först, drar ett skämt som andra skrattar åt, kommer med ett lösningsförslag som andra uppmärksammar. En viktig lärdom är att även små saker, som innebär något bra för andra, är viktiga för att behålla inflytande.

Vår kapacitet att engagera sociala nätverk är nyckeln till makt och inflytande. Storleken på dina nätverk är inte allt, men din förmåga att väcka engagemang hos andra betyder massor.

Där handlar det om vardagliga, små handlingar som influerar andra. Exempel-vis att berömma någon annans arbete, säga något uppmuntrande, ge uppskattande ögonkontakt eller att som chef ge medar-betare möjligheter, resurser och ansvar.

Över 70 studier som författaren genomfört eller tagit del av visar att grupper främst ger makt till personer med positivt laddade egenskaper och beteenden. Att vara entusiastisk, prata öppet i gruppen, göra vågade utspel, visa intresse för andra och visa tydligt att man lyssnar är några exempel på beteenden och egenskaper som visat sig öka inflytandet för en person.

Annat som spelar in är att vara närvarande, fokuserad och att tydligt uttrycka vad man har för syfte med det man gör. Att utstråla lugn, hjälpa andra gruppmedlemmar att få perspektiv i situationer som skapar oro, att visa öppenhet och ställa frågor är annat som ökar inflytande i en grupp.

Kort sagt är det en rad positiva, sociala beteenden som mer än något annat ger oss makt i en grupp. Studier i jägar- och samlarsamhällen, som ger ledtrådar om hur det sett ut för människan i stort när vi utvecklats som art, ger mer forskningsstöd. En genomgång av 48 studier visar att mod visserligen är en viktig egenskap när ledare ska utses. Men generositet och förmåga till konfliktlösning är några av en rad egenskaper, viktiga för allas bästa, som är avgörande när ledare ska väljas.

Författarens egna experiment, och mycket annan forskning, visar att vi inte bara snabbt får en bild av vilka som arbetar för gruppens bästa eller inte. Vi är också snabba med att sprida rykten som förstärker den bilden. Studier från exempelvis finanssektorn visar att personer där snabbt stämplas som samarbetsorienterade eller som egoister ute efter egna fördelar. Det ryktet följer sedan med även om personen byter team – och sätter ramar för vilket  inflytande han eller hon kan utöva där.

Skvaller fyller också en viktig funktion i gruppdynamiken. Det är ett slags förhandling inom gruppen om vilken status föremålet för skvallret ska få. Skvaller används också för att se till att personer som tilldelats en inflytelserik roll inte missbrukar sin makt. I genomsnitt för vi vidare den information vi nås av via skvaller till 2,3 andra personer.

Ny forskning visar hur gynnsamt det kan vara för en person att öva på att uttrycka tacksamhet. En studie visade att en enkel övning i tacksamhet flera veckor senare gav försökspersonerna positiva effekter på hälsa, känsloläge och stress jämfört med en kontrollgrupp. Genom att uttrycka tacksamhet bygger vi också starkare band inom våra sociala nätverk.

För att behålla makt och inflytande gäller det att omvandla den inre upplevelsen av tacksamhet till beteenden. Den chef som etablerar en tacksamhetskultur i sitt nätverk skapar också förutsättningar för ett långvarigt inflytande. Dacher Keltner beskriver det som ”smittsam goodwill”.

För den ledare som nått makt gäller att vara vaksam på hur makt korrumperar. Ett problem med makt är att den gör oss mindre empatiska. I experiment som Keltner gjort visade det sig att personer som tilldelats maktpositioner snabbt blev sämre på att bedöma andras känsloläge. Makt skiftar automatiskt vår uppmärksamhet från andra. Vi förlorar värdefull kunskap som behövs för samarbete och förtroende.

Makt leder också till att vi blir mer själviska. I ett experiment som författaren genomförde delades makt ut slumpmässigt till en av tre personer i en grupp som fått en problemlösningsuppgift. En bit in i experimentet kom en forsknings-assistent in med ett fat med fyra kakor. Det betydde att en av gruppdeltagarna kunde ta två kakor, medan de andra fick en var. Det visade sig att personer som tilldelats chefsrollen var dubbelt så benägna att ta två kakor som de andra i gruppen. Experimentet illustrerade som mycket annan forskning faktumet att makt nästan omedelbart gör att vi känner att vi har mer rättigheter än andra.

Makt gör oss dessutom mer impulsiva. Det återspeglas bland annat i att vi bryr oss mindre om hur folk påverkas av det vi säger. Folk som upplever en känsla av makt avbryter exempelvis oftare. En studie bland 800 anställda i 17 olika branscher visade att personer i maktställning tre gånger så ofta som andra gav kolleger rena förolämpningar.

Undersökningar visar att personer som upplever att de har makt erkänner att de kan bete sig oetiskt – kanske handlar det om att köra alldeles för fort för att hinna i tid till ett möte. Samtidigt tycker de att de av olika skäl har rätt att göra det, men ser exakt samma beteende hos andra som oacceptabelt. För den som vill behålla makt och inflytande gäller alltså att undvika fällorna – och att hålla fast vid de goda egenskaper och positiva beteenden som gav dem inflytande till att börja med.