Heléne Mellquist: ”Människor som får ansvar blommar”

Mänsklig och resultatorienterad. Det är omdömen som återkommer när man pratar om Heléne Mellquist. Sedan ett halvår är hon vd för Volvo Penta, men karriären inom den svenska jättekoncernen startade för över 30 år sedan.

”Jag började på Volvo Lastvagnar 1988 och hade tänkt stanna något år. Men jag upptäckte snabbt att Volvo var en fantastisk plattform där jag kunde lära mig hur mycket som helst.”

Fram träder bilden av en person med en enorm lust att skapa utveckling och förbättring genom att utmana gamla sanningar. Nyckeln till framgång är samarbete och hennes strategi för att få medarbetarna att prestera på topp är kommunikation, delegering och tillit.

”Jag har haft med mig företagandet sedan barndomen och alltid varit road av att göra affärer.”

Föräldrarna drev det skogsbruk som funnits i familjen i generationer.

”Närheten till skogen gav mig också förståelse för hållbarhet och långsiktighet. Som skogsbrukare fick vi ha tre, fyra generationer i huvudet samtidigt. En generation planterar, nästa förvaltar och någon annan avverkar.”

Heléne Mellquist beskriver Volvo som en organisation där medarbetare uppmuntras att ta för sig.

”Har du idéer och driv får du utrymme att genomföra dem.”

Själv har hon flyttat runt i koncernen mer än de flesta.

”När jag gjorde affärer i exempelvis Kina eller Saudi var jag ofta ensam kvinna, men jag har alltid bemötts med respekt. Jag försöker också att själv gå in i möten med förståelse för den jag träffar, jag fokuserar på att jag är där som person och att jag har ett bra erbjudande.”

Mellan 2012 och 2016 gjorde Heléne Mellquist en avstickare, bland annat som vd på Transatlantic. När hon kom tillbaka som vd för Volvo Lastvagnar fick hon en ledningsgrupp som bestod av hälften kvinnor och hälften män.

”Länge arbetade Volvo hårt för att skapa mångfald, utan att riktigt nå fram. Men det här var ett verkligt genombrott som jag också tror gjorde oss så framgångsrika.”

Även i Volvo Pentas ledningsgrupp är könsfördelningen jämn. Som nytillträdd vd är Heléne Mellquist just nu mitt uppe i det arbete som ska prägla företaget i framtiden. Hennes sätt att ta sig an affären och engagera andra i arbetet säger en hel del om hennes framgångsrika ledarstil.

”Tillsammans med ledningsgruppen gör jag en värdering av omvärlden och våra kunder, analyserar vilka resultat vi vill uppnå och lägger strategi och riktning.”

Detta görs med omsorg för att gruppen ska arbeta sig igenom eventuella motsättningar. Innan jobbet är klart är alla överens.

”Jag tycker om att sätta upp tuffa mål som det är lite spänst i och jag märker att det triggar människor.”

När det blir dags att omsätta strategin i handling, lämnar hon med varm hand över besluten till medarbetarna. Hennes och ledningens roll blir att kommunicera.

”Som ledare gäller det att ställa upp som sponsor, förklara vad våra mål är och varför de är viktiga. Vi måste möta våra medarbetare och verkligen ta oss tid att svara på alla frågor.”

Den bransch Heléne Mellquist verkar i genomgår just nu en transformation. Dieseltekniken som varit kärnan i Volvo Penta ska på sikt bytas ut mot betydligt renare elektromobilitet och göra skördetröskor och skogsmaskiner miljövänliga medan digitalisering ger maskinerna nya funktioner och bättre prestanda.

Omställningen kräver en helt annan snabbhet. Hur får man upp hastigheten och blir snabbfotad i ett traditionellt industriföretag?

”Det handlar om empowerment och inkludering. Den person som har mest kunskap i en fråga ska också ta beslutet. Står du i en av våra verkstäder med ett garantiärende ska du kunna säga; detta fixar jag. Ärendet ska inte behöva tröskas runt inne organisationen i tre månader. Snabbheten ökar kundvärdet.”

I Heléne Mellquists organisation ska människor våga ta egna beslut.

”Ingenting är så förlamande som micro management. Människor som får ta ansvar blommar upp och då kommer snabbheten på köpet.”

En annan strategi är att gynna interna nätverk, koppla ihop människor på olika platser i organisationen så att de kan kommunicera direkt och lösa problemen där de uppstår.

Det delegerande och tillitsbaserade ledarskapet kräver ett stort intresse för människor. Heléne Mellquist vet att hon måste förstå vad medarbetare behöver och skapa rätt plattformar som de kan verka utifrån. Hon minns en gång när det gick helt fel.

”Jag hade blivit ansvarig för en affär och skulle sälja bussar på en marknad i Centraleuropa. Men försäljningen tog inte fart.”

Efter mycket motgångar bestämde hon sig för att arbeta igenom affären igen och ta reda på vad som gått snett. Göra om och göra rätt.

”Jag hade gjort en del strategiska fel, men också rena management-dumheter. Första gången jag träffade säljarna sa jag till dem att de var ju intelligenta människor så de skulle säkert klara av att sälja bussar.”

Men säljare är ofta otroligt passionerade människor och arbetet som sådant kan vara ensamt.

”Jag insåg att de inte ville höra att de var intelligenta, det ville bli sedda, stöttade och coachade. Mitt bemötande hade varit alldeles för stelbent och intellektuellt. Så jag fick helt enkelt gå ut på krogen med dem och bli kompis. Jag spenderade sedan mycket tid med säljarna och det var väldigt kul, jag fick många roliga historier med mig.”

Så småningom lyckades affären, och Heléne Mellquist lärde sig vikten av att möta människor där de befinner sig.

Numera finns en hel infrastruktur kring kommunikationen utåt i företaget.

”Tillsammans med mina kommunikatörer Malin och Åse gör jag filmer varje månad där vi pratar om var vi står och vad som är viktigt just nu. En gång i månaden kommunicerar jag och ledningsgruppen direkt med alla chefer och en gång i kvartalet med samtliga anställda.”

Närvaron och synligheten är också ett sätt att jobba med värderingar, beteenden och kulturen. Heléne Mellquist åker runt på kontor och fabriker, går omkring och hälsar på medarbetarna, pratar med folk och ställer frågor.

Just nu har hon det stora kompetens-skiftet för ögonen och kommer tillsammans med styrelsen att sätta sig på skolbänken för att verkligen förstå vad electromobility innebär.

”Jag vill verkligen lyckas med Pentas transformationsresa så att kunderna känner att vi hjälper dem, att de blir framgångsrika för att de köper från oss.”

Det krävs både nya arbetssätt och affärsmodeller och ett ledarskap som ytterligare accentuerar inkludering och tillit.

”Vi måste jobba ännu mer tillsammans, inte bry oss om gränserna inom företaget utan se att vi faktiskt löser uppgifter gemensamt.”

Och hon har hopp om framtiden.

”Det känns fantastiskt att få jobba ännu mer med sustainability. Det är något jag verkligen brinner för. Om jag någon gång i framtiden släpper det professionella livet så är det just hållbarhet och långsiktighet jag skulle vilja ägna mig åt.”