Cheftest: Sahlgrenskas kris prövar Barbro Fridén

Att nå ut till alla är inte lätt för den som har 16 000 medarbetare. Men när Barbro Fridén blev sjukhusdirektör för Sahlgrenska Universitetssjukhuset i Göteborg 2012 öppnade hon ett fönster och släppte in ett vinddrag som kändes ända ner på sjuksköterskenivå.

Där hennes företrädare var en byråkrat med koll på siffror, som hade gjort underverk för organisationens ekonomi men kanske inte kulturen, var hon en läkare som förstod verksamheten, talade om fokus på patienten och uttryckte sig med ord som gick att tillämpa i medarbetarnas verklighet.

Hon förstod att sjuksköterskebrist inte är ett problem som har sin lösning i ett exceldokument.

”Hon står för ett mjukare ledarskap, hon är mer ute i verksamheten, en sådan som lyssnar och går och sätter sig i matsalen”, säger en person med insyn i hennes stab.

Blott genom sin närvaro lyckades Barbro Fridén krympa avståndet mellan toppen och botten i den hierarkiskt sett så toppstyrda organisationen.

En hel yrkeskår gjorde vågen.

Såväl hennes ledarskap som chefsambitioner grundlades på 1990-talet, då Barbro Fridén jobbade som gynekolog på sjukhuset i Umeå. Alla kände till att hon strävade uppåt och framåt, att hon ville kombinera expertrollen och ledarskap.

Hennes ledarskap fick tidigt mycket uppskattning.

”Hon var en väldigt mänsklig chef och omhändertagande och varm, samtidigt som hon hade ett tydligt ledarskap. Hon var en synlig chef som var delaktig i vardagen. Hon såg mig i min roll och kunde stötta mig på ett naturligt sätt”, säger en medarbetare på en av hennes tidigare arbetsplatser.

Barbro Fridén beskrivs som duktig på att skapa en bra miljö att utvecklas i. Hon har ett genuint intresse för patienten som går igen i allt och är inte rädd för att visa känslor (”hon kan nästan börja gråta över patientfall”, berättar en medarbetare).

”Jag lärde mig att inte vara rädd. Jag visste hela tiden att jag hade Barbro i ryggen”, säger en annan tidigare medarbetare.

Att skapa en sådan miljö är oerhört värdefullt i en verksamhet där svåra samtal är en del av vardagen, där medarbetarna dagligen hanterar liv och död, ger patienter sjukdomsbesked och hanterar dödsfall.

Även på Astrid Lindgrens barnsjukhus på Karolinska universitetssjukhuset i Stockholm, där hon blev divisionschef 2008 (Fridén satt i Karolinska universitetssjukhusets ledningsgrupp under tiden som den omtalade och nu granskade kirurgen Paolo Macchiarini var anställd på sjukhuset), lät hon förändringens vindar bli kännbara för hela verksamheten.

Hon hämtade influenser från andra typer av verksamheter, skapade tvärprofessionella grupper som gemensamt fick arbeta fram vilka verksamhetsområden som skulle utvecklas. Hon jobbade med omvärldsanalys och såg till att lyssna till hela organisationen.

På liknande sätt har hon jobbat på Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Där omger hon sig med medarbetare som inte nödvändigtvis kommer från sjukvården. När hon rekryterar ser hon gärna till att få mångfald när det gäller professioner, för att få frågor belysta ur flera olika synvinklar.

Barbro Fridén ägnade sina första hundra dagar på Sahlgrenska åt att vara tyst. Hon lyssnade och lärde, men snickrade också på den verksamhetsplan som sedan rullades ut. I den presenterade hon tanken med patientfokus (inspirerad av Harvardprofessorerna Michael Porter och Elizabeth Teisberg), att vården ska utgå från individen och inte ekonomin, att man ska göra patienten delaktig i sin egen vård och därmed skapa största möjliga värde för patienten. Och i slutändan spara pengar och korta väntetider.

Så långt allt gott.

”Hennes plan tilltalade mig för att den var så kortfattad, den beskriver vilka som är våra mål, vilka strategier som ska användas för att nå målen och hur de ska mätas. Tidigare hade vi balanserade styrkort, som bara en inre krets förstod vad de betydde. Det blev för rörigt”, säger en verksamhetschef i organisationen.

Det stora värdegrundsarbetet, det som skulle öka fokus på patienten, påbörjades och en efter en av de många avdelningarna började arbeta efter det.

Sedan dess har det brutits ner på enhetsnivå och börjat integreras i det dagliga arbetet.

2017 är tanken att man inte längre ska behöva prata om det – då ska hela organisationen har förflyttat sig dit, då ska frågan ”Hur skapar det här ett värde för patienten?” sitta i ryggmärgen.

”Det är ett ambitiöst arbete, men det finns förutsättningar att lyckas”, säger en mellanchef.

En annan mellanchef, som vid ett tillfälle har deltagit i en workshop med sjukhusdirektören, beskriver såväl hennes engagemang, som hennes vilja att låta medarbetarna själva styra utvecklingen.

”Hon var väldigt bra, hon var en del av gruppen, hon lät oss hålla i workshopen, men gick in med liv och lust. Hon var tydlig med att hon gärna vill modernisera sjukhuset”, säger mellanchefen.

”Hon är bra på att förmedla i ord vart hon vill någonstans. Hon är inte så uttalat instruerande i hur vi ska göra, hon kan lämna en frihet i att styra, det blir motiverande, det handlar inte bara om att göra som man blir tillsagd”, säger en chef.

Delegerandet återkommer i många beskrivningar av hennes ledarskap.

”Vi har en tät dialog. Vi drog tidigt upp riktlinjer för hur vi skulle jobba ihop, jag har Barbros förtroende. Hon behöver inte kontrollera att saker görs i rätt ordning, så länge jag levererar. Jag trivs med ett sådant chefsjobb”, säger en hög chef.

Av personer i sin närhet beskrivs hon som rak, ärlig och inlyssnande, hon tar inte saker för givet utan är benägen att resonera och argumentera. Hon är öppen med vad hon har för grund till sina beslut.

Hon beskrivs också som rent nyfiken när hon konflikthanterar.

”Om hon hör att någon pratar illa om henne tar hon upp det direkt. Hon vill höra det för att ha nytta av det och utvecklas. Hon vill lära sig saker, det är det inte många 60-åringar som vill göra”, säger en hög chef.

Samtidigt finns det de som anser att förändringsarbetet har gått för långsamt, och att det beror på att Barbro Fridén inte har orkat driva igenom sina planer.

”Hon har ett behov av att vara omtyckt. Hon skulle hålla i mer, säga mer ’nu driver vi detta’, och se till att folk är noggranna när de driver igenom saker”, säger en medarbetare på stabsnivå.

Förra året kom verkligheten ikapp Barbro Fridén. Det sades att ledningen på Sahlgrenska Universitetssjukhuset hade ”öppnat kranarna” vad gäller ekonomin, att den fina gång som företrädaren Jan Eriksson omsorgsfullt hade krattat nu hade trampats sönder.

Det ekonomiska läget var hur som helst ansträngt, för första gången på många år.

När omkring 600 Sahlgrenskachefer samlades på ett chefsmöte på Svenska mässan i september mötte de en påtagligt medtagen sjukhusdirektör, berättar de som var med.

Normalt sett brukar det här vara hennes stora stund, hon är en omtalat duktig talare. Nu syntes det från sista bänkraden att det var allvar. Prognoserna visade på ett underskott på drygt en kvarts miljard kronor. Nu skulle det sparas.

I skenet av krisen kom också Barbro Fridéns brister som chef att framstå tydligare.

Plötsligt verkade Barbro Fridén lite mer stressad, lite mindre strukturerad och lite mindre närvarande. Avståndet mellan toppen och botten blev lite längre igen.

Det finns historier om hur chefer och medarbetare har fått rycka in när ett möte är dubbelbokat eller det sent upptäcks att bilder till ett föredrag som hon ska hålla saknas.

”Det är inte alltid du kan lita på Barbro, vi runt omkring får fixa och backa upp”, säger en chef som jobbar nära Barbro Fridén.

”Man får känslan av att hon är på väg någon annanstans. Hon kan vara rapp i repliken, men tar sig inte alltid tid att lyssna. Hon är inte alltid fokuserad i samtalet”, säger en mellanchef.

Det finns många likheter mellan den situation som hon ställdes inför som chef på Astrids Lindgrens barnsjukhus i Stockholm, under det uppmärksammade ”barnläkarfallet”, då en av hennes medarbetare, en barnläkare, misstänktes för att avsiktligt ha berövat ett spädbarn på sjukhuset livet.

När Barbro Fridén själv pratade om händelsen i tidningen Chef för tre år sedan sa hon: ”Jag borde ha gått omkring på avdelningarna och synts mer, visat att jag stod upp för dem.”

Detta håller tidigare medarbetare med om i dag. De såg hur chefen och hennes ledningsgrupp drog sig tillbaka för att hantera problemet på sin kammare.

”Jag hade önskat att ledningen mycket tydligare uttryckt ett förtroende för läkaren”, säger en av dem.

Höstens ekonomiska kris på Sahlgrenska Universitetssjukhuset följer ungefär samma mönster. Hennes ledningsgrupp hyllar henne för tydlighet och handlingskraft.

Ute i organisationen står övrig personal och undrar vart chefen tog vägen.

”Det kändes lite som att Barbro inte var van vid att ha underskott och en press på sig att komma tillrätta med det. Det blev stor nervositet i sjukhusledningen, vilket ledde fram till en del snabba, panikartade åtgärder”, säger en vårdenhetschef.

”Hon var pressad. Det gällde att leverera till varje pris. Men ska man komma tillrätta med ekonomin måste man ha is i magen, man måste tänka långsiktigt och kunna göra strukturella förändringar som stöder det”, säger en chef från ett stort verksamhetsområde.

Det ryckiga förhållningssättet – så som det uppfattats i organisationens lägre chefsled – har påverkat förtroendet.

”Det låter bra när det satsas. När det sedan bromsas tappas lite förtroende. Det finns en risk att det blir tomma ord till slut, har man för många gånger fått bevisat att det inte gäller tror inte medarbetarna längre på det”, säger en mellanchef.

Från läkarledet höjs många kritiska röster om att Barbro Fridén alltför snabbt har anpassat sig till politiken.

Men från den politiskt tillsatta styrelsen rapporteras det motsatta:

”Hon var obalanserad och ifrågasättande kring beslut. Hon ska ju vara lojal mot styrelsen”, säger en person med insyn i styrelsearbetet.

Det är naturligtvis inte ett lätt uppdrag hon har. Organisationen är enorm, med sina 16 000 medarbetare och 2 300 vårdplatser. Över henne sitter en politiskt tillsatt styrelse, som av partipolitiska skäl inte alltid håller sams och som kan framstå som otydlig.

”Hon får slåss mycket för att få sina uppdragsgivare att förstå potentialen, att det krävs strategiska resurser för att kunna skapa långsiktiga investeringar”, säger en hög chef.

Även om besparingsåtgärderna har varit framgångsrika (utfallet för 2015 blev mycket bättre än vad de första prognoserna sa) tycks arbetet med åtgärdsprogram och krishantering ha stört såväl Barbro Fridéns förändringsarbete som hennes självbild.

”Jag upplever henne som en person med stort bekräftelsebehov, hon tycker om att vara i centrum, att föreläsa om värde-baserad vård. Det tycker jag är bra. Men någon måste göra hantverket och jobba med det, då måste man vara enveten och tråkig emellanåt. Det är hon inte så bra på. Det är tråkigt att jobba med ekonomi, roligare att jobba med att driva projekt”, säger en medarbetare på koncernkontoret.

Trots kritiken från styrelsen tror de flesta att hon sitter säkert i båten, att hon kan mota bort vargen.

”Hon har tuffat till sig på ett bra sätt. Jag kunde känna en oro i början, att hon var lite mjuk. Där har hon utvecklats, hon kan ju spelet och kan vara tuff och frän mot maktens män. Hon är en auktoritet i sin person”, säger en person inom sjukvårds-Sverige, som följt Barbro Fridén under lång tid.

Har hon kul på jobbet då?

”’Hon trivs’ hade jag svarat förut, men nu vet jag inte, hon har sett lite tilltufsad ut under hösten, det har varit motigt”, säger en mellanchef.

”Den allmänna grundkänslan är ju att hon är bra och jag hoppas att hon orkar och hänger i. Hon värnar om Sahlgrenskas framtid.”