karl
Bilden är ett montage!

Cheftest: Karl-Johan Persson, vd H&M

Ett företag i kris, en bransch i strukturomvandling med ny typ av konkurrens. Till det hård debatt i media om både arbetsvillkor för produktionen i låglöneländer och om vd:ns kapacitet. Hur ser Karl-Johan Perssons ledarskap ut? Och kan det förmå leda H&M ur krisen?

Det är december och Karl-Johan Persson sitter i ett möte på H&M:s huvudkontor i Stockholm. Utanför faller ett stilla duggregn. Samtidigt kan det sägas blåsa full storm. H&M har levererat ännu en negativ försäljningsrapport. Alla rycker i vd:n. Vissa börsanalytiker kräver hans huvud på ett fat, andra menar att slutet för den svenska klädjätten är nära.

Men Karl-Johan Persson hetsar inte upp sig för det, säger de som var med.

”Han är en jävla tävlingsmänniska. H&M går igenom ett stålbad, men han verkar bara ha blivit ännu mer taggad av det här. Det är ett lynne han har”, säger en person som länge jobbat nära Karl-Johan Persson.

När H&M:s vd ska beskrivas är hans lugn bland det första som nämns. Han brusar inte upp, slår inte näven i bordet, hans närvaro får inte ett helt rum att tystna. Ofta iklädd sneakers och jeans smälter han in som en i teamet. Han lyssnar, ställer nyfikna frågor och bjuder då och då på ett garv. Men H&M:s kris, av många beskriven som den värsta hittills, inbjuder dock inte till några leenden.

Att Karl-Johan Persson är barnbarn till H&M:s grundare Erling Persson och son till styrelseordföranden Stefan Persson sägs inte ha gett honom några divalater.

”Han är en supertrevlig person, en mix av att vara trevlig och business-minded”, är vanliga omdömen hos dem som Chef talat med. De som jobbar nära honom är måna om att måla upp en bild av ett ledar-skap som inte sätter upp några begränsningar.

Sättet som Karl-Johan Persson leder på följer en stark tradition. På H&M är värde-ringarna viktiga och har varit det ända sedan farfar Erling startade företaget 1947.

Värderingarna sitter uppspikade på väggarna i mötesrummen, de syns vid kaffemaskinerna, det hänvisas till dem i utvecklingssamtal. De sju värderingarna ”vi är ett team”, ”vi tror på människan”, ”entreprenörsanda”, ”ständiga förbättrin-gar”, ”kostnadsmedvetenhet”, ”rakt på sak med öppet sinne” och ”enkelhet” – präglar alla 171 000 anställda.

”Värderingarna är kittet som håller ihop företaget. Andra företag har manualer. Vi har inte det. Den mest centrala av alla värderingar är den som uttrycker tron på människan. Är du ambitiös och har driv och idéer är allting öppet för dig”, säger en chef på huvudkontoret.

Karl-Johan Persson

Gör: Vd för H&M.

Ålder: 42.

Familj: Hustrun Leonie och tre barn.

Bor: I Stockholm.

Karriär i korthet: Studerade på European Business School. Har varit styrelseledamot i H&M:s dotterbolag i Danmark, Tyskland, USA och Storbritannien. 2001–2004 vd för European Network, 2005–2007 chef för affärsutveckling och Cos, 2007–2009 chef för expansion, affärsutveckling och nya verksamheter, vd för H&M sedan 2009.

Läs också: Nycklarna: Så lyckades H&M globalt

På H&M är man stolt över den starka tron på människan, teamkänslan och den starka lojaliteten med företaget. ”Bästa idé vinner” är ett ofta återkommande uttryck som symboliserar den kultur som H&M strävar efter.

I en sådan miljö behövs varken detaljstyrning eller en chef som slår näven i bordet.

Att Karl-Johan Persson kan hålla sig så lugn hänger först och främst ihop med att han är en Persson, han vet att familjen har råd att vara långsiktig, menar Chefs källor. Han har företaget i blodet och har varit med om kriser förr, även om de inte har varit av samma natur som den i dag.

I den senaste kvartalsrapporten framkom att H&M:s försäljning endast har ökat med en procent under årets första månad, vilket är svagt för en tillväxtmaskin som H&M. Lagret av kläder har växt dramatiskt, vilket tyder på att bolagets produkter inte längre efterfrågas i samma utsträckning som förr.

En förklaring till det försämrade resultatet hänger ihop med att dagens konsumenter inte är lika lojala eller lika benägna att gå till en butik och handla. Det har blivit mycket lättare för mindre modeföretag att hitta sin egen nisch och sälja sina kläder på nätet och på så sätt ta sig in i branschen och tävla mot de stora jättarna.

H&M är inte ensamma om att drabbas, även om det tycks ha slagit hårdare mot den svenska jätten än många andra.

Nyligen slog H&M igen en av sina stora butiker på Drottninggatan i centrala Stockholm.

En person med insyn i H&M:s ledning formulerar krisen som ett större problem än bara en omställningsfråga:

”Hela fashion känns otidsenligt – hur bra man än gör det innebär det ganska stor påverkan på planeten. Vad är H&M:s existensberättigande i det här? Deras usp måste se annorlunda ut i dag. Ikea, till exempel, har innoverat, man har lyckats nå konsumenten, deras idéer har inte bara stannat på skissbordet”, säger personen.

Den ekonomiska krisen i bolaget är inte den enda som drabbat H&M på senare tid. I samband med att en ny barnkollektion lanserades i början av året väckte en bild på företagets webbshop, där en mörkhyad pojke bär en luvtröja med texten ”Coolest monkey in the jungle”, högljudda protester över hela världen. I Sydafrika användes situationen som ett slagträ i en politisk -debatt och en butik vandaliserades. Det finns rapporter om hur butikspersonal har blivit hotad på grund av tröjan.

Även om H&M var snabba med att dra tillbaka tröjan och be om ursäkt för det som många uppfattade som ett rasistiskt budskap väcktes frågan om inte händelsen var ett uttryck för en organisation som springer för snabbt utan att riktigt veta vart den ska.

Många chefer suckar lite över att behöva prata om det, precis som när det gäller dåliga arbetsvillkor i de länder där företagets produkter produceras, vilket är en fråga som då och då dyker upp i media, nu senast gällde det Etiopien.

”Ja, vi har tittat på det och vi gjorde fel, nu har vi rättat till det och gått vidare”, säger de.

Alla medarbetare är inte lika övertygade:

”Man kan fundera över om vi verkligen tänker igenom hela vägen innan vi fattar beslut. Vet vi verkligen vad vi gör? Allt är så action-orienterat att strategi, vision och vart vi vill glöms bort. Jag kan emellanåt undra om vi har höjden”, säger en med-arbetare.

Går det att leda en så stor verksamhet – i dag har H&M drygt 4 000 butiker i 69 länder samt produktion i ytterligare tio, femton – på samma sätt i kris som i medgång?

Enligt Chefs källor har Karl-Johan Perssons ledarskap inte förändrats påtagligt av krisen. Alla är dock överens om att hans omtalade revanschlusta stärkts.

Han jobbar behärskat på och även om arbetstimmarna på senare tid har blivit fler verkar han inte ha drabbats av panik. Han tror på den linje han redan slagit in på, att försöka bredda verksamheten ytterligare och på så sätt nå fler kunder.

Det innefattar bland annat ett ökat engagemang i varumärken som Cos (som Karl-Johan Persson själv var med och grundade innan han blev vd), & Other stories samt nykomlingarna Afound och Arket, ett ökat digitalt fokus samt en fortsatt satsning på hållbarhet, något som Karl-Johan Persson har engagerat sig särskilt mycket i och brinner för, som flera uttrycker det. Det är ökat fokus på dessa satsningar som gör honom övertygad om att den nedåtgående trenden går att vända.

En av de saker som Karl-Johan Persson berättades avsky när han var ny var att hantera media. Här uppges han ha blivit bättre, säger Chefs källor, även om många anser att han har varit frånvarande i media när debatten gått het på sistone. De som rapporterar till honom säger att han är lätt att nå.

Läs också: Så leder Daniel Ek sitt Spotify

När det kommer till konflikter menar Chefs källor att Karl-Johan Persson är en människokännare som skickligt förebygger konflikter, men som kan sätta ner foten då det behövs.

”Karl-Johan Persson är inte rädd för att ifrågasätta, men han är också en väldigt mänsklig ledare, han frågar alltid hur det är med barnen, han vet om man har fru eller man. Men han är inte rädd för att fråga – fungerar det här verkligen? Om man då svarar ’ja, det tror jag’, då säger han ’kör!’”, säger en chef.

Karl-Johan Perssons förmåga att jobba med teamet lyfts fram som en av hans styrkor. Bland det första han gjorde som ny vd hösten 2009 var att samla alla chefer i ledande befattning för att prata om fram-tiden. Det må låta naturligt för vilken ny chef som helst, men i en framgångsrik organisation som präglades av starkt entreprenörskap var det något nytt.

Karl-Johan Persson beskrivs som en inlyssnande chef som inte håller långa anföranden och som inte petar i detaljer.

”Han pekar ut riktningen, sedan lägger han sig inte i. Det gör att folk tar sitt ansvar. Han ger inga direktiv, det är så man ska jobba. ’Kom inte hit och fråga mig’, kan han säga”, säger en mångårig chef.

För vissa skapar detta dock otrygghet och otydlighet. Av dem uppfattas han som ängslig. Som till exempel när det gäller beslutsfattande. I god H&M-anda fattas många beslut kollektivt, så många som möjligt ska involveras. Men det kan uppstå osäkerhet, inte minst i en tid som skulle kräva en ännu tydligare riktning.

”Han lyssnar på många, säger ja ena dagen, nej den andra. Han har varit velig, inte tagit tydlig ståndpunkt i ledarfrågor. Det landade stora frågor i hans knä som han inte kändes förmögen att fatta beslut om”, säger en tidigare hög chef.

Flera källor menar att arbetet under de senaste åren har blivit mer strategiskt, att Karl-Johan Persson valt att investera i sådant som inte omedelbart betalar tillbaka fort. Och, att han har lagt mycket fokus på hållbarhet.

”Det går i linje med långsiktigheten, all bomull ska vara förnyelsebar oavsett om det säljer eller inte nu, för det kommer kunden att kräva inom några år”, säger en chef.

Läs också: Cheftest: Azita Shariati – vd:n som toppar ledarligan

Det är möjligt att Karl-Johan Perssons hårda arbete och styrning mot processer skulle ha gett ett bättre resultat om H&M:s verklighet hade fått fortsätta se ut som den gjorde när han tillträdde. Men det gör den inte.

”Förändringsledarskapet kom med Karl-Johan Persson, men det kom lite försent”, säger en hög chef inom H&M.

Det räcker inte med att högsta chefen vet vart han är på väg på lång sikt, resten av företaget måste veta hur det ska navigera de kommande månaderna, är en analys av de som efterlyser större tydlighet utanför den innersta kretsen av de närmaste cheferna.

”Det finns ingen tydlig styrning, många tar egna initiativ som går stick i stäv mot varandra. Det är en generell ledarskapsgrej med H&M, det är otydligt vart man ska, även om man gör ett försök att sätta upp visionen är ledarna ganska ödmjuka inför allas idéer och säger ja till allt”, säger en chef som nyligen har valt att sluta på H&M.

Att gräva där han står är Karl-Johan Perssons rekryteringsfilosofi. I H&M:s tillåtande miljö kan en person obekymrat kliva från inköp till hr via produktion. Många lyfts till nya positioner som skulle ligga långt över deras förmåga i en annan verksamhet, uppger Chefs källor. Många av de högsta cheferna har jobbat länge inom företaget, på en rad olika funktioner.

Men det finns kritik mot att så många av de högsta cheferna inte har sett något annat än H&M.

”Karl-Johan hade behövt ta lite mer strukturella grepp lite tidigare och ha ny ledningsgrupp. Alla har suttit där länge. Det känns lite andefattigt, många som varit duktiga på mellannivå och högsta skicket har slutat”, säger en källa med god insyn i ledarskapet på H&M.

”Vi ska kunna sova gott om natten”, var ett citat som Erling Persson ofta återkom till när han beskrev sitt företagande. Trots den pågående krisen tror ingen av Karl-Johan Perssons närmaste chefer och med-arbetare att han har sömnsvårigheter.

Han beskrivs tvärtom som trygg i sitt ledarskap och sin vision, att den digitala satsningen kommer att lyckas, att de nya varumärkena kommer att locka nya kunder liksom satsningen på hållbarhet samt att det kommer att finnas en fortsatt efterfrågan på basplagg.

Och även om Karl-Johan Persson leder med lugnet i behåll mitt i stormen sägs han ha mer ”stål i rösten och blicken” i dag än tidigare.

”Han är förvånansvärt ostukad. Han borstar av sig dammet och blickar framåt, han är rotad i bolaget. Men nu måste vi göra -annorlunda och snabbare”, säger en person som jobbar nära Karl-Johan Persson.

En av företagets seniora chefer, med lång erfarenhet inom bolaget, uttrycker det så här:

”Vi har stått inför kriser förut, men på något sätt har organisationen varit snabbare då, det har inte varit lika komplext, vi har tagit bollen på volley. Men vi har växtvärk i dag och det har gjort att organisationen har blivit trögare, att rätta till uppenbara saker tar längre tid i dag. Men det finns också en annan lyhördhet för saker och ting nu.”

Skulle det bli bättre med en annan vd för H&M? När frågan har dryftats av analytiker och andra på marknaden den senaste tiden har svaret ofta varit ja. Internt blir svaret tveklöst nej.

”Har du en Persson på toppen får magkänslan råda mer, det kan bli modigare och snabbare beslut”, säger en chef.

”Jag tycker att Karl-Johan Persson, precis som Stefan och Erling, personifierar våra värderingar, han har moderniserat dem. Han brinner för hållbarhet, det fanns inte tidigare.”

”Om vi tror på honom? Ja, det tycker jag. Han erkänner det i stort, att det inte har varit en bra period. Det har han inte alltid gjort utåt tidigare, inte till media och aktieägare. Nu finns det en öppenhet som är klädsam. Och titta på Apple, vem har inte snubblat på vägen?”

Här är betyget på Karl-Johan Perssons ledarstil:

Ledarstil 3 av 5

En lugn och inlyssnande chef som jobbar långsiktigt och med företagets sju uttalade värderingar som tydlig kompass. Ett ledarskap som sätts på prov nu under rådande kris för bolaget. Har infört hållbarhetstänk som en strategi för att möta nya tider. Många efterlyser dock tydligare riktlinjer och mer förändring. Finns ständigt tillgänglig för de närmaste.

Delegering 3/5

En av H&M:s starkaste värderingar är ”tron på människan”, vilket Karl-Johan Persson förkroppsligar. Ger sina chefer stort ansvar, detaljstyr aldrig och lägger sig sällan i andras beslut. För vissa skapar detta dock otrygghet och otydlighet och de efterlyser tydligare riktning.

Motivation 4/5

Är mån om att det ska vara kul och skrattas på jobbet. Motiverar genom att skapa teamkänsla. Farfar Erlings ord om att alla ska kunna sova gott om natten genomsyrar hans ledarskap.

Konflikthantering 4/5

Inte rädd för konflikter eller för att uttrycka sin åsikt, men föredrar att jobba för att förebygga dem.

Kommunikation 3/5

Har blivit varmare i kläderna när det gäller hantering av media, men är fortfarande ingen stor estradör. Uppfattas som tydlig av de som rapporterar till honom, men många längre ut i organisationen efterlyser en tydligare kommunikation och vision om företagets riktning.

Beslutsfattande 2/5

En försiktig beslutsfattare som inte pekar med hela handen. Vill höra allas åsikt innan han fattar beslut. Detta uppskattas av många, men betraktas av andra som otydligt och lite ängsligt, och att han kan säga ja ena dagen och nej den andra.

Rekrytering 3/5

Ledningsgruppen består till stor del av långvägare och veteraner inom H&M. Tror på att bygga H&M inifrån, men ifrågasätts för att omge sig med alltför många generalister samt folk som suttit länge och bara på H&M. Uppmuntrar internkarriärer.

Personlighet 4/5

En lugn person som står för familjens – och företagets – värderingar. Mån om att alla ska trivas och ha roligt på jobbet. Jobbar mycket, kommunicerar med sina närmaste under veckans alla dagar, men beskrivs samtidigt som en omtänksam person som bryr sig om omgivningens välmående.

SUMMA: 26/40

Läs också: Vilka chefer har fått bäst betyg? Kolla in topplistan här!

Relaterade artiklar

oroligchef
Beslutsfattande

Det är chefer rädda för när de fattar beslut

Har chefer det tuffare med att ta beslut på jobbet än i familjen? Ja, enligt en ny undersökning bland drygt 1000 chefer i 12 olika länder. Dessutom tar man det säkra före det osäkra och riskreducerar hellre än att satsa på att eventuellt nå framgång – allt för att undvika att den egna karriären påverkas negativt.

Karin Agerman pluggar vidare efter sin doktorstitel, med en Executive MBA. Foto: Martina Huber
Annonssamarbete Chef + SBS Executive MBA

”Jag blir aldrig fullärd”

En doktorstitel räcker inte. Nu pluggar Karin Agerman en Executive MBA också. ”Att lära mig nytt är det som driver mig”, säger hon.

Lotta Lyrå intervjuas av Cissi Elwin för podden Chef Dilemma.
Beslutsfattande

Lotta Lyrå: Så hittar du tid för strategiska frågor

Chefen i veckans dilemma måste fokusera mer på stora strategiska frågor men upplever att hon är fast i vardagen. Claes Ohlsons vd Lotta Lyrå ger råd.
Självledarskap
Beslutsfattande

Självledarskap – här är fallgroparna att se upp för

Medarbetare som leder sig själva – rena drömmen för en chef? För att självledarskap ska fungera krävs tydlighet kring mål och förväntningar, visar en färsk doktorsavhandling.
Lotta Lyrå, vd och koncernchef på Clas Ohlson
Beslutsfattande

Clas Ohlsons vd Lotta Lyrå: ”Att känna mig som en udda fågel har gjort mig lugn”

Resultat som åker berg- och dalbana, och hållbarhetskrav ovanpå det. Mitt uppe i allt står Clas Ohlsons vd Lotta Lyrå och är – faktiskt helt lugn. I Chef Dilemma berättar hon om sin superkraft.
jan_broman_per_broman
Beslutsfattande

De skapade Fotografiska - här är framgångsreceptet

På torsdagen utsågs Jan och Per Broman, bröderna bakom succémuseet Fotografiska, till Årets förändringsledare. För Chef berättar de om sitt framgångsrecept: Tänka – göra – prata.

Hemfrids vd Monica Lindstedt
Annonssamarbete Chef + Hemfrid

Ge dig själv mer vardagsflow 2020

Andan i halsen. Ständigt dåligt samvete. Många chefer har tappat livsbalansen. ”Har du råd, så köp en tjänst och ta hand om dig själv”, råder Hemfrids Monica Lindstedt.
vd
Beslutsfattande

Så tänker toppcheferna: Hot, strategier och skepsis

Kraftig konjunkturinbromsning – men hög tilltro till den egna verksamheten. Många är skeptiska mot sociala medier och raderar sina konton. Och klimatfrågan ses snarare som en möjlighet än ett hot.