Chefkurser – bättre än sitt rykte

Vem som helst kan bli chef, men till ledare föds man.” Håller du med eller inte? Det är hur som helst en i högsta grad levande uppfattning i synen på ledarutbildningar och idén om att det inte går att lära sig bli en bättre ledare.

Det menar i alla fall Christina N. Lacerenza, Denise L. Reyes, Shannon L. Marlow, Dana L. Joseph och Eduardo Salas – forskarna bakom metaanalysen Leadership training design, delivery, and implementation, publicerad i Journal of Applied Psychology.

Men samtidigt som skeptiker högljutt fnyser åt teambuilding-övningar och färgkodade personlighetstester blomstrar branschen.

Djungeln av ledarskapsutbildningar tycks hela tiden bli tätare och mer svårnavigerad. Kanske illustreras det bäst av motsägelsen i att bara 13 procent av amerikanska arbetsgivare anser att de gjort ett bra jobb med att utveckla ledarskapet – trots att de i snitt lägger inte mindre än 1 252 dollar per anställd om året på vidareutbildning. Och den största delen av potten går till just ledarskapsutveckling.

De fem forskarna har i sitt arbete sammanställt resultat från 335 tidigare studier med över 26 000 deltagare. Slutsatsen: Jo, visst har ledarskapsutbildningar effekt – såväl när det gäller att ändra deltagarnas beteende, som att ge nya kunskaper och påverka organisationens resultat.

Har då svenska arbetsgivare samma ambivalenta inställning? Johan Bertlett, lektor i psykologi vid Lunds universitet, ledarskapskonsult och författare till en avhandling om just ledarskapskurser, känner igen bilden.

”Det kan finnas både goda erfarenheter och skepticism hos en och samma person. Kanske är det en chef som märker att det gjort en stor skillnad för henne eller honom själv, men inte kan se att utbildningen lett till ett tydligt resultat i verksamheten”, säger han.

Delvis bekräftas den uppfattningen av den amerikanska metaanalysen: När det gäller ledarskapsutbildningar finns ingen universallösning – allt passar inte alla. Beroende på vad det är man vill förändra bör man leta efter olika saker i utbildningens utformning. Men några saker gäller mer generellt, enligt forskarna:

1) En grundlig behovsanalys baserad på mål är nyckeln till framgång. (Mer om det längre fram i artikeln.)

2) Att använda flera olika metoder för inlärning – information, demonstration och praktiskt lärande, till exempel rollspel – är effektivt oavsett vilket resultat man vill uppnå. Är det svårt att få till alla olika delar är det praktiskt lärande man ska satsa på, understryker forskarna.

3) Feedback under utbildningen har visat sig gynnsamt. Men forskarna har inte kunnat se att den så populära 360-modellen skulle ge bättre resultat än feedback från enstaka källor.

4) Flera utbildningstillfällen utspridda över tid är att föredra framför korta koncentrerade kurser.

Därefter börjar resultaten spreta, beroende på vad utbildningens syfte är. Om målet är att få till stånd en beteende-förändring är till exempel mötet med instruktören viktigt. Inlärning ansikte mot ansikte ger då bättre resultat än en distans- eller webbkurs och möjliggör dessutom bättre feedback. Frivillig närvaro är också att föredra i det fallet, enligt analysen.

Johan Bertlett vill dock peka på att det kan vara bättre med obligatoriskt deltagande om det handlar om en beteendeförändring i en grupp.

”Man kan ta som exempel en ledningsgrupp som inte fungerar så bra, där målet är att slitningar ska bort. Är det frivillig närvaro och fem av 20 dyker upp – vad händer då när de kommer tillbaka till ett system som markerar att du blir utesluten om du inte ställer in dig i ledet? Det är klart att deltagande bör vara frivilligt när beteendet är kopplat till en individ eller en individuell roll. Men om det är kopplat till systemet eller organisationen kan det inte vara så.”

Är det i stället bättre resultat av arbetet eller förändringar i organisationens ekonomi som är målet förordar forskarna att utbildningen hålls där arbetet ska utföras och sträcker sig över längre tid, samt att den är obligatorisk. Och program som främst ska ge nya kunskaper och förmågor bör inkludera element av vad forskarna kallar ’business skills’ – problemlösning och dataanalys.

En annan aspekt som tas upp i analysen är om utbildningen ska vara självadministrerad – alltså skötas av deltagarna själva – eller genomföras av en dedikerad instruktör.

”Det är väl klart att vissa delar, sådant som har med intellektuellt och kognitivt lärande att göra, kan ordnas utan instruktör. Men när det kommer till att jobba med självinsikt och personlig utveckling, som kan leda till att man ifrågasätter och skruvar på sin självbild framhäver jag att det är bra att det finns en instruktör, intern eller extern. Det är för jobbigt och för svårt att göra själv”, säger Johan Bertlett.

Han pekar också på vikten av att utvärdera och följa upp utbildningarna på rätt sätt för att kunna bedöma effektiviteten.

”Har vi lyckats med det vi förutsatte oss att lyckas med? Ska man öka tilliten i en grupp kanske det inte räcker att skicka chefen på kurs och sedan utvärdera tilliten i gruppen. Då är det lätt att landa i att den blev inte så bra och dra slutsatsen att ledarutvecklingen var misslyckad. Men det behöver inte alls vara så menar jag – det kanske är så att man gjort fel insats.”

Så vad ska man då tänka på när man väljer ledarskapsutbildning? Bertlett nämner framför allt tre saker:

Och det kan vara värt att komma ihåg att inte stirra sig blind på enbart mätbara fakta i utvärderingen. En variabel som forskarna tagit stor hänsyn till i metaana-lysens mätningar av utbildningarnas resultat rör reaktioner, alltså program-deltagarnas upplevelser.

”Det är väldigt positivt att de lyfter det. Tidigare har den subjektiva uppfattningen som argument för utbildning tryckts ner – ’jaja, de tycker väl det är trevligt att få gå en kurs’. Men utifrån att det faktiskt påverkar deltagarens motivation och vilja att göra något av sina nya lärdomar är det viktigt att lyfta fram – inte som enda variabel, men i mixen av resultat blir det intressant”, säger Johan Bertlett.

”Tänk dig själv att fem chefer alla säger att ’det är roligare nu att jobba med mina arbetskamrater än vad jag tyckte tidigare’. Det måste man ju tro på, det kan man ju inte kasta bort bara för att det inte är mätbart.”