Två timmars dialog chockhöjde engagemanget

Resultaten av Postnords medarbetar­enkät 2011 var nedslående. 46 procent av medarbetarna sa sig vara oengagerade.

De trodde varken på före­tagets inriktning eller sin när­maste chef, och de förstod inte företagets framtid.

Uppförsbacken var brant. Sammanslagningen av svenska Posten och Post Danmark 2009 hade inneburit många stora förändringar.

Två jättebolag med lång historik och djupt rotad kultur blev ett. Koncernen fick en ny vd, en rad företag köptes upp och ett omfattande förändringsarbete inleddes.
Samtidigt brottades hela branschen med minskade brevvolymer och stenhård konkurrens från nya aktörer. Behovet av omställning var stort.

Frida Anderberg, chef för intern kommunikation på Postnord, beskriver läget som mycket utmanande.

”Vi såg att det fanns en förändringströtthet. Medarbetarna visste inte vart företaget var på väg och förstod inte sin roll i det stora perspektivet – vilket ju är väldigt viktigt för att man ska känna driv.”

Strax efter att enkätens re­­sultat blivit känt presenterade Postnord en ny koncernstrategi och kommunikationsplan. Tre ledord – informera, involvera och engagera – skulle bryta den negativa trenden och skapa framtidstro hos Postnords 40 000 medarbetare.

En del av lösningen blev att låta företagets 3 500 chefer hålla två timslånga dialoger med den egna arbetsgruppen. Kommunikationsavdelningen tog fram ett gemensamt grundmaterial om nuläget, omvärlden och framtiden för Postnord. Sedan fick cheferna anpassa materialet och illustrera med exempel från egna verksamheten. Varje chef fick vara förändringsledare.

”Cheferna måste få ta eget ansvar. Vårt jobb på huvudkontoret är att ge dem verktygen för att ta diskussionen vidare. Varje chef känner sin grupp bäst och kan lägga samtalet på en nivå så att just deras medarbetare förstår”, säger Frida Anderberg.

Eva-Lotta Andersson är terminalchef på Postnords paketterminal Torsvik i Jönköping. Även enkäten med hennes 120 medarbetare visade dåliga resultat 2011.

”Vi hade låga resultat på vissa frågor. Men tack vare de här samtalen ökade resultatet väldigt mycket. Vi fick verkligen en positiv skjuts”, säger hon.

En metod som medarbetardialog är långt ifrån självklar i en pressad organisation där många jobbar skift eller är ute på ”rundor” större delen av dagen. Men två timslånga diskussioner gick att planera in.

Till en början var många medarbetare avvaktande, förklarar Eva-Lotta Andersson:

”Det var ganska tyst i början. Flera kände att de inte kunde bidra så mycket, men det blev lättare ju längre dialogen på­­gick. Mot slutet lyfte medarbetarna fram väldigt stora grejer – de talade till och med om förvärv. Medarbetarna började både tänka utanför arbetsplatsen och fundera över sitt eget beteende. Resultatet blev helt över min förväntan.”

Resultatet i medarbetarenkäten förbättrades också kraftigt tack vare medarbetardialogen. 2011 var 46 procent av medarbetarna oengagerade. Ett år senare hade den siffran sjunkit till 27 procent.

En bonuseffekt var att cheferna utvecklades på köpet, menar Frida Anderberg:

”I sådana här projekt tänker man mycket på effekten för medarbetarna, men den stora aha-upplevelsen var effekten det fick på cheferna. De var tvungna att sätta sig ner, jobba igenom materialet, exemplifiera utifrån den egna verksamheten och förklara det vidare. Det har verkligen gett stor effekt för resultatet.”