Tuffaste chefen vinner – eller?

Låt säga att du förväntar dig att dina medarbetare ska göra vad de har betalt för. Det är inte mycket att orda om, tycker du. Beröm från dig får man förtjäna genom att göra något extra. Dina samtal med medarbetarna går främst ut på att påpeka fel eller berätta hur de ska göra annorlunda. Om du inte tillrättavisade skulle du tvivla på att du gjorde ditt chefsjobb ordentligt.

Men eftersom du vill vara en hygglig chef anstränger du dig för att kritisera med vänlig röst. Och det verkar lyckas – medarbetarna nickar och verkar inte ta illa vid sig.

Det här är ingen ovanlig chefsstil. Tvärtom kanske den mest normala.

Den fungerar dessutom, ibland till och med utmärkt. Målen uppnås, medarbe­tarna utvecklas och produktiviteten ökar. Du själv får alltså positiv förstärkning för ditt ledarskap, vilket gör att du fortsätter.

Problemet är bara att du har gjort negativ förstärkning till din huvudsakliga ledarstil, antagligen utan att veta om det. Dina medarbetare går till jobbet för att de måste och anstränger sig främst för att slippa se en missnöjd chef.

Även detta anses normalt. Men leder du så här får du aldrig mer än en ordinär arbetsinsats tillbaka. Frivilliga initiativ, djupt engagemang och känslan av ägarskap uppstår nästan aldrig ur negativ förstärkning.

Ditt budskap är ”du gör ett bra jobb om jag inte säger något annat”. Men detta nöter sakta ner motivationen och hindrar möjliga storverk från medarbetare som verkligen älskar sina jobb, menar förespråkarna för Organizational Behaviour Management, OBM. Det är en inriktning inom psykologin som är närbesläktad med KBT (kognitiv beteendeterapi) och som har börjat etablera sig i arbetslivet, men ännu är en nyhet för de allra flesta. OBM vinner mark, men väntar fortfarande på sitt breda genomslag.

De flesta organisationer drivs av negativ förstärkning, hävdar Aubrey Daniels, amerikansk beteendeexpert och en av de ledande OBM-förespråkarna. Den uppstår så fort positiv förstärkning saknas. Då blir den negativa förstärkningen – uteblivna tråkigheter – enda sättet att skapa nya beteenden.

Många chefer vet att positiv förstärk­ning är mer effektivt, men bestraffar ändå sina medarbetare mer än de tror.

Det kvittar nämligen hur vänlig din chefsröst är, ur OBM-teoretiskt perspektiv tas all negativ feedback ändå emot som en bestraffning.

”Kritik har fördelen att det ger effekt direkt. Men det vi inte förstår är att kri­tiken bara är belönande för den som ger den, alltså för dig som chef, och inte för den som får den”, säger Leif E Andersson.

Medarbetaren upphör kanske med sitt beteende, men samtidigt minskar lusten och motivationen. Du kanske får en lydig medarbetare som inte gör fel, men vad du egentligen önskar dig är en engagerad medarbetare som gör rätt för att hon själv vill det.

Dessvärre är de flesta chefer och medarbetare skolade i bestraffningskulturer.

”Vi är inställda på att se fel och därför måste vi lära oss och träna på att se vad som är värt beröm”, säger Leif E Andersson, psykolog , konsult och specialist på Organizational Behaviour Management.

Men hur ska det gå till om kulturen högre upp signalerar något helt annat?

Höga chefer tittar ofta på resultat i kronor och ören utan att bry sig om de beteenden som ligger bakom. De letar efter mellanchefer som är smarta, jobbar hårt, vill klättra och har branschkunskap. Men de ser inte om chefen kanske förnedrar folk på möten, skriker, svär och begår verbala övergrepp.

Visst, de skapar resultat, men till ett skyhögt pris – personalomsättning, missnöje, sjukskrivningar, ständig inskol­ning av nya medarbetare och förlorad pro­duktion. Men de kostnaderna hamnar oftast inte på just den elaka chefens minus­konto.

Att vara chefen med de hårda nyporna är inte äkta effektivt ledarskap. Men det kan ändå se ut så. Om man jämför två tuffa chefer kommer nämligen den tuffaste att vinna.

Om man däremot jämför en tuff chef med en chef som förstår sig på mänskligt beteende vinner den senare stort. Tuffingen når bara upp till en viss nivå – gränsen för hur mycket stryk folk är beredda att tåla.

Du kan vara en ineffektiv chef fast du är omtyckt. Men du kan inte vara den mest effektiva chefen om du är avskydd, enligt Aubrey Daniels. Att förändra en kultur kräver beslutsamhet och uthållighet. Dess­utom måste de högsta cheferna vara med och helst vara engagerade och driva på processen.

Men riktigt höga chefer är inte alltid intresserade på det sättet. De går kanske inte ens chefsutbildningar, eftersom de inte anser sig behöva det.

”Ur OBM-perspektiv är det tyvärr helt logiskt. Deras beteende har ju tagit dem hela vägen till toppen, så varför skulle de ändra på något?

Deras framgång är en kraftfull positiv förstärkning för dem oavsett hur resten av organisationen mår”, säger Leif E Andersson.

TEXT: Martin Kreuger