Spindeln som avgör kursen

»Jag har inte fått gå en kurs på två år«, säger din medarbetare på utvecklingssamtalet. Där kom det du bävat för – punkten kompetensutveckling.

Känner du igen dig? Medarbetare som vädjar, kräver, försöker övertala, tycker att de är värda, borde få och vill. Oavsett om det är dåliga tider, du kanske till och med har sparbeting, är frågan ofta laddad. Det kräver sin chef att möta medarbetarnas önskemål, förväntningar och krav och matcha dem med verkligheten – och din budget.

Visst ska du ta vara på medarbetarnas vilja och driv. Men deras utveckling måste rimma med era övergripande mål.

Hur självklart det än låter blir det inte alltid så i praktiken. Framförallt är det inte enkelt att få till det. Många chefer upplever snarare att de hamnar i ett ställningskrig där kompetensutveckling blir en belöning och det motsatta, att inte få gå en kurs, uppfattas som ett straff, som om medarbetaren inte är »värd« det.

När det egentligen handlar om att den kurs som en medarbetare ska gå måste fylla ett behov av kompetens ni behöver. Medarbetarna är trots allt anställda för att föra företaget framåt och inte för att utföra fritt valt arbete.

Genom att ta ett helhetsgrepp om kom­petensförsörjning och mål i hela organisationen får du som chef verktyg som avdramatiserar och förbättrar för såväl dig och dina medarbetare som för företaget.
❋ Du som chef får konkreta argument, befriade från känsloladdning, för medarbetarnas individuella kompetensutveckling.
❋ Medarbetarna får en tydlig koppling till hur de bidrar till nyttan och gemensamma mål.
❋ Organisationen och affärsnyttan gynnas av att alla strävar åt samma håll, att den kompetens som införskaffas är just den som behövs.

En smart metod för att åstadkomma detta är att arbeta med en så kallad kompetensspindel. På vissa företag kallas metoden för kompetensstjärna eller kompetensros och det finns flera varianter, men grundprincipen är densamma.

Förenklat uttryckt går det ut på att målen bryts ner och omvandlas till konkreta kompetenser per avdelning, grupp och medarbetare.
Kompetensspindeln illustrerar den kompetens som redan finns och den man önskar på ett roligt och överskådligt vis.

Ofta tas kompetensspindeln fram på årsbasis, för att kunna vara ett stöd till de mål som sätts då. Första gången du gör jobbet blir det mer omfattande. Följande år går det lättare, eftersom mycket av grunderna är gjorda. De övergripande målen kanske bara behöver justeras, något läggs till, något som är uppfyllt tas bort.

Spindeln blir då det verktyg som du som chef har i din hand i mötet med medarbetarna – och som utvecklar utvecklingssamtalet och gör det mer lustfyllt. Se exempel på en spindel längst ner i artikeln.

Så här går det till:

Steg 1– Klargör målen

Vad är organisationens övergripande mål? Oavsett om det är ökad effektivitet, att ta bättre betalt, nå nya målgrupper, förkorta ledtider eller lansera nya produkter är det här du gör avstamp. För om inte de gemensamma målen är tydliga, hur ska då målen för din avdelning eller grupp kunna bli det? Och hur ska de annars kunna brytas ner på varje medarbetare och omvandlas till konkreta kompetenser hos dem?

Steg 2 – Omvandla till kompetenser

Dags att översätta de övergripande målen till nyckelkompetenser. Säg till exempel att ett av målen för organisationen är att öka effektiviteten. Frågan för dig blir då – vad innebär det för min grupp och för den enskilde medarbetaren? Och vad behöver mina medarbetare kunna för att bidra till att effektiviteten ökar?
Kanske använder de olika it-lösningar som de skulle behöva lära sig hantera bättre – då blir det en viktig kompetens. Kanske borde kunskapen om era produkter eller tjänster öka, kanske behöver de lära sig engelska bättre, kanske kan de hitta nya arbetsmetoder och så vidare. På motsvarande sätt bryter du ner mål för mål.
Därefter förklarar du vad varje kompetens konkret innebär med ett par meningar. Vad betyder till exempel kompetensen engelska: Är det att uttrycka sig obehindrat i tal och skrift eller att kunna ha möten på engelska, skriva offerter och så vidare?

TIPS 1: Det är bra att göra detta arbete tillsammans med dina chefskolleger under en workshop. Dels kan ni hjälpas åt och bolla med varandra, dels ökar samsynen.

TIPS 2: Om du har en grupp med stor mognadsgrad kan du även göra detta tillsammans med dina medarbetare. Ett sätt är gula-lappar-metoden. Då skriver alla ner sina förslag och klistrar upp dem på väggen och så gör ni tillsammans urval och prioriteringar.

Steg 3 – Mät kompetensen

För att kunna se vad som behöver förbättras och förstärkas, inte bara till innehåll, utan också i hur hög grad, måste du ha någonting att mäta mot.
Därför blir nästa steg att göra en skattning för varje kompetens. Förslagsvis kan skalan 1–5 användas, där 1 anger minsta möjliga kompetens på området och 5 högsta. Även här behövs några rader där du i ord specificerar vad var och en av de fem nivåerna står för.

Här är ett exempel på rubriker i en sådan kompetensskala.

1 = Någon kunskap och färdighet.
Det betyder att …
2 = Relativt goda kunskaper och färdig­heter. Det betyder att …
3 = Goda kunskaper och färdigheter.
Det betyder att …
4 = Mycket goda kunskaper och färdig­heter. Det betyder att …
5 = Utomordentliga kunskaper och färdigheter. Det betyder att …

TÄNKVÄRT 1: Observera att önskat läge inte behöver vara en femma. Tvärtom. Det finns inget egenvärde i att ha överkvalificerade medarbetare eller personer med hög kompetens, men på fel område. Målet är att gapet mellan nuvarande och önskad nivå ska vara så litet som möjligt för så många som möjligt.

TÄNKVÄRT 2: Dessutom innebär inte alltid en femma på skalan att man är specialist på en kompetens, utan att man har nått den högsta nivån för hur ni har definierat kompetensen.
Exempel: Om kompetensen engelska är beskriven som att klara sig hyggligt i tal och skrift innebär en femma att man på ett utomordentligt sätt klarar sig just hyggligt, inte att man kan bli tolk.

Steg 4 – Se behovet

Utifrån 1–5-skalan kan du nu bestämma vilken nivå av varje kompetens som din grupp som helhet bör ha i ett önskeläge för att ha förutsättningar att nå målen. Exempelvis kanske det räcker med att några få uppnår en femma i kompetensen engelska, men att alla bör ligga på minst en trea, medan kompetensen it-kunskap, att kunna hantera it-systemen, bör ligga på en fyra hos samtliga.
På detta sätt får du en fingervisning om hur stort behov av kompetensutveckling din grupp har. Handlar det om en jätteinvestering där många medarbetare behöver höja sin kompetens under flera års tid, eller är det bara mindre justeringar?  Det ger också en överblick på mixen i gruppen och på hur medarbetarna kompletterar varandra.

Steg 5 – Gör en spindel

Nu vet du vilka kompetenser som behövs och på vilken nivå. Då är det dags att kartlägga hur det ser ut bland dina medarbetare i dag och jämföra med önskat läge. Det är nu som spindeln tar form.

Med en färg ritar du in det önskade läget för varje kompetens. Därefter prickar du in var medarbetarna befinner sig i dagsläget, med olika färg för var och en. Då ser du tydligt hur det uppstår gap här och där, mellan dagens nivå och det optimala läget. Det är här, i gapet, som kompetensutvecklingsbehoven finns
Du kan nu göra en spindel där du fyller i samtliga dina medarbetare i gruppen och en individuell för varje medarbetare.

Steg 6 – Dags att handla

De individuella spindlarna används som stöd under utvecklingssamtalen. Inför utvecklingssamtalet får respektive medarbetare själv pricka in sig på motsvarande sätt så att ni får ett underlag för samtalet från bådas håll.

Exempel: Om medarbetaren Lisa ligger på en tvåa i kompetensen engelska och du har definierat att hon bör ligga på en fyra har du bra argument för utbildning här. Om hon själv dessutom har skattat sina kunskaper som lägre än önskat faller sig samtalet om kompetensutveckling naturligt. Har hon rankat sig högre kan det bli utgångspunkt för diskussion.

Skulle hon däremot redan ligga på önskad nivå kan du peka på det, och utifrån det ge positiv feedback i stället för att bara säga »nej, du får inte gå samma kurs i engelska som Kalle.«
Ingen skickas på kurs om det inte kan kopplas till företagets behov, helt enkelt. Du kan peka på spindeln och säga, »titta, så här ser det ut«.

På så vis har du verktyg och ett bra underlag för utvecklingssamtalet. Risken  för känsloutspel eller otydlighet om vad som gäller och varför blir mindre. Du kan bättre argumentera och försvara att det inte är »rättvist«.

På motsatt sätt kan du naturligtvis också se om en medarbetare är överkvalificerad inom något område och få en diskussion om det. Kanske är den medarbetaren redo för nästa steg? Kanske kan han eller hon vara en intern lärare för sina kolleger?

När en medarbetare slutar kan kompetensspindeln vara en hjälp för att se exakt vilken kompetens du behöver ersätta personen med. Du ser inte bara vilken kompetens din före detta medarbetare hade, utan även eventuella gap och luckor i sammansättningen i gruppen. Det hjälper dig att göra en bättre kravprofil på den nya medarbetare som du rekryterar.

Så här kan en kompetensspindel se ut: