Snart är svenska mjukischefen död

Visslan blåser och bandet i den japanska fabriken stannar. Tio minuters rast väntar för medarbetarna. Men det betyder inte att de springer iväg till kaffebryggaren, toaletten eller rökrummet. Nej, de flesta står kvar vid sina arbetsplatser.

Från platsen där Jonas Jonsson står ser det faktiskt ut som att de fortsätter att arbeta.
Han knackar sin japanska kollega på axeln och frågar »vad gör de?«.

»De förbereder sitt material som de ska jobba med efter rasten«, får han till svar.

Så går det inte till hemma på Komatsu Forests kontor i Umeå, där Jonas Jonsson är chef. Där är de 400 medarbetarna vana vid sin kaffepaus och sin flextid. De är dessutom vana vid att få gå och slå näven i bordet hos chefen närhelst de behöver det. Inte för att de gör det särskilt ofta. Men de kan.

För som så många andra svenska företag styrs de av ett ledarskap som ger dem mycket frihet, mycket ansvar och mycket att säga till om. Det kallas det svenska ledarskapet.

Men hur konkurrenskraftigt är detta svenska ledarskap i dag? Hur anpassat är det till en global framtid? Inte tillräckligt. Det svenska ledarskapet måste anpassas till världen i stort.

Det visar också konsultföretaget Talencys kartläggning, en studie med den talande titeln »Is lagom not good enough anymore?«, som kartlägger det svenska ledarskapets ställning på den globala marknaden.

Nej, lagom är inte längre tillräckligt bra, lyder deras slutsats.
Lagom är för … lagom.

Lagom skulle behöva tuffa till sig lite.
Visserligen är det svenska ledarskapet på många sätt starkt och konkurrenskraftigt.

Men det är också passionslöst, långsamt och otydligt. Den svenska modellen ger ett ledarskap som inte är tillräckligt resultatorienterat. Och den öppenhet som innebär att alla ska få vara med och fatta besluten ger chefen en ursäkt för att vara otydlig och att ducka för ansvar.

De chefer som deltar i Talencys undersökning – ett trettiotal toppledare, experter och unga talanger som haft möjlighet att jämföra det svenska ledarskapet med det amerikanska, kinesiska eller ryska – beskriver sina svenska kolleger som »mesiga, blyga och utan tryck«.

Och det är knappast exempel på konkurrenskraft i en tid då beslut, pengar och huvuden rullar allt snabbare.
»Den mjuka stilen måste bort för att tuffa beslut ska kunna tas och vi bli mer prestationsinriktade«, säger en chef i Talencys studie.

Den svenska ledarmodellen sträcker sig långt tillbaka i tiden och är mycket mer svensk än vad Ikea och Abba någonsin kommer att bli. Under 1970- och 1980-talen var swedish management ett hett begrepp inom ledarskap, en exportvara som erbjöd mer engagerade medarbetare, högre kreativitet och lyckliga chefer.

Den svenska ledarmodellen har betraktats som demokratisk, kunskapsbaserad, teamorienterad, delegerande och konflikträdd.
Och trots att den innebär en lång förankringsprocess, så har den ändå ansetts vara handlingskraftig, eftersom besluten är förankrade och snabbt kan sättas i verket.

Men det är hög tid att klä upp och kamma till det svenska ledarskapet och anpassa det till en global omvärld.
Vinnova, en statlig myndighet som finansierar behovsmotiverad forskning, satsar nu 50 miljoner kronor på att få igång en vetenskapligt grundad diskussion kring det svenska ledarskapet. Under de kommande åren ska elva forskningsprojekt genomföras.

»Det saknas kunskap om hur den svenska traditionen hävdar sig i en globaliserad ekonomi, med kortsiktiga avkastningskrav och hur den kan utvecklas genom möten mellan olika kulturer och traditioner«, säger Kerstin Waldenström, som är Vinnovas ansvariga för denna satsning.

»Jag tror att delar av det svenska ledarskapet är framgångsrikt på lång sikt. Men man måste tydliggöra vilka delar som är bra och varför och vilka vi måste jobba bort«, säger hon.

Gränsen mellan de olika ledarstilarna håller på att suddas ut. Ett mer globalt ledarskap tar form. Bland annat visar undersökningar att usa, Japan och Tyskland närmar sig varandra i fråga om ledarstil.

Det är klart att det svenska ledarskapet inte förblir opåverkat i en sådan utveckling.
»USA har påverkat oss, mycket genom olika konsultkoncept. Det är tydligt att vi måste ta reda på hur dessa trender påverkar oss. Vad är det som är bra och vad är det som inte ska gå förlorat? Hur passar det svenska ledarskapet in i världen i dag?«, säger Kerstin Waldenström.

Annika Nordin, chef för tillverkning och logistik inom Personliga Hygienprodukter, Europa, på SCA, lyfter fram delar av den amerikanska ledarstilen som en förebild.
En orädd förebild.

Amerikanska ledare är bättre på att vara raka och att ge konstruktiv kritik än de svenska, menar hon.
»Där kan man skilja på sak och person. Svenska ledare kan lära sig att bli mer direkta som amerikanerna, att det inte är så farligt att ta hand om non-performers. Det kan hjälpa en person att hitta rätt plats i organisationen. Det främjar både organisationen och personen«, säger hon.

I SCA kombineras det svenska ledarskapet med utländskt. Det svenska är kulturen; agerandet mot varandra och att involvera medarbetare i beslut. Det utländska ledarskapet står för tydlighet.

»Det är en plats för människor, man låter medarbetarna vara med och får på så vis bättre beslut och bättre effektivitet«, säger Annika Nordin.
Visst skulle delar av det rådande svenska ledarskapet lika gärna kunna kallas modernt ledarskap, eftersom det rymmer en sådan bra internationell utblick. Men det svenska ledarskapet rymmer också mindre moderna element, som blygsamhet och jantelag.

»Du ska inte tro att den svenska anspråkslösheten imponerar internationellt. Vi ser den som något aktningsvärt, men om man kommer till Kina står den inte särskilt högt i kurs«, säger Bo Dankis, koncernchef för kemiföretaget Perstorp.

Han berättar om ett möte med en kinesisk entreprenör, som stolt visade upp sitt överdimensionerade kontor för sina svenska gäster. Kontoret var en symbol för vad han åstadkommit med sina båda händer.

Men i stället för att tala om kontoret stod svenskarna och tänkte på hur mycket de skulle sälja.
»Svenska chefer har dålig social kompetens. Engelsmän är experter på small talk. Vi är lite träigare, lite tystare. ’Vi kom ju för att förhandla, varför står han och yrar om vädret eller sitt kontor?’, tänker vi«, säger Bo Dankis.

»Vi är lite mer industrialister. Kan man inte mäta något i enheter tappar man samtalsämnet. Det är kanske därför det inte finns några svenska företag som gör bra affärer i Danmark«, säger Bo Dankis.

Ett första steg mot minskad mesighet är att öka förståelsen för att andra länder har andra sätt att leda, även om ledarstilarna blir allt mer lika varandra.
»Man måste vara medveten om skillnaden. Förstå att många tycker att det är bra att bli styrd. Man måste kommunicera ut varför man agerar som man gör«, säger Peter Elam Håkansson, grundare av kapitalförvaltaren East Capital och i dag dess ordförande.

East Capital följer 29 länders finansmarknader och har 27 olika nationaliteter i organisationen. Den svenska ledarstilens strävan efter att få alla med på tåget gör ibland att målsättningen kan bli otydlig.

»Det blir svårt när vi är så konsensussökande. Om det ska styras upp och drivas framåt tar det tid om alla ska få vara med och fatta besluten«, säger Peter Elam Håkansson.

Visserligen är det svenska ledarskapet samtidigt en rekryteringsfaktor.
»En viktig sak är respekten för individen, att vi får fatta egna beslut, att vi klarar oss utan detaljstyrning«, säger Peter Elam Håkansson.

Men man måste ha en klar linje och en underliggande strategi. Den svenska chefens tillgänglighet och vår brist på maktdistans har sina risker. När man kommer varandra nära i en organisation blir det svårt att separera sak från person.

»Att den svenska ledarstilen kallas mesig beror på konsensusbeslut. Vi tycker ju att det är positivt att inte chefen själv fattar beslut«, säger han.
Även Bo Dankis håller med om att konsensus, det svenska ledarskapets flaggskepp, är bra till en viss gräns.

»Är det något som skapar spänningshuvudvärk i en multikulturell verksamhet så är det konsensus i sin mest extrema form. Som chef har du egentligen bara en enda uppgift: att fatta beslut. Gör du inte det så tappar du tempot«, säger han.

För att klara sig i en globaliserad tillvaro skulle svenska chefer behöva ta till sig en liten del av den ryska stilen. Inom det ryska ledarskapet finns en självsäkerhet som gör ryska chefer till goda förebilder. Där är också tävlingsinstinkten påtaglig.

»Deras marknad är så stor att de är vana vid att jämföra sig med de bästa internationellt«, säger Peter Elam Håkansson.
»Dessutom sker det så stora förändringar i ekonomin omkring dem. De är krisvana och vana vid att omvärlden förändras. De har en anpassningsbarhet som är imponerande«, säger han.

Svenska manliga chefer som ska verka i Ryssland upplevs som icke-macho, nästan feminina, har han märkt.
»Det är alltid tuffare i diskussioner med bolag i Östeuropa än bolag i Sverige. Där handlar det om rak kommunikation«, säger Peter Elam Håkansson.
På Komatsu Forests fabrik i Umeå, där ju Jonas Jonsson är chef, kommer det svenska ledarskapet att förses med en tydlig japansk prägel.

Företaget ägs sedan 2004 av den japanska maskintillverkaren Komatsu, som har verksamhet över hela världen och totalt 39 000 anställda.

För två år sedan beslutades att hela verksamheten ska jobba med ledningsmodellen The Komatsu Way, som bland annat innebär tydligt
definierade och visualiserade processer, från rotnivå upp till färdig produkt, och starkt fokus på kund och kvalitet.

Övergången till The Komatsu Way blir ett långsamt farväl till den svenska ledarmodellen.
År 2015 ska den nya modellen helt och hållet vara introducerad.

»Att byta skyltar på fabriken är en sak. Att få medarbetarna att jobba utifrån en japansk modell något annat«, säger Jonas Jonsson.
Men det är knappast något mardrömsscenario han målar upp.

Visst, det blir svårt att övertyga japanerna om begreppet »fika«, nästan lika svårt som »flextid«. Men situationen från den japanska fabriken i början av texten kommer han förmodligen inte behöva vara med om i Umeå.

Jonas Jonsson talar om att »plocka det göttaste« ur ägarens filosofi, men att behålla grunden i den svenska filosofin.
»Baksidan av en platt organisation som vår är att det kan bli för mycket tyckande. Det är mer klargjort, mer tydligt, i en japansk kultur«, säger han.

Även om de nya ägarna ställer tuffare krav och har en högre förändringsfrekvens, så upplever inte medarbetarna det nya ledarskapet som något konstigt.
Just nu råder en förändringstät tid.

»Visst är det lätt att skylla förändringar på utländska ägare. Men alla är medvetna om att om vi ska överleva på lång sikt måste vi leverera de resultat som efterfrågas«, säger han.

Att vara chef i en verksamhet som får en ny ägare innebär en risk att hamna i kläm mellan medarbetare och ägare.
Jonas Jonsson är medveten om risken. Han har sett hur andra chefer i liknande situationer har skapat passivitet i organisationen genom att ha en mer defensiv hållning.

Själv har han lyckats undvika att hamna i kläm genom att vara så rak som möjligt, både mot chefer och medarbetare.
»Man kan inte bara vara en ja-sägare. Om man inte rider ut samtalet till vägs ände finns risken att båda parterna går därifrån och tror att de har förstått varandra. Det leder till en besvikelse från båda håll«, säger Jonas Jonsson.

Den framtida chefen kan skapa goda organisatoriska förutsättningar, lyfta fram kompetens och ta till vara medarbetarnas erfarenheter och förmåga att kläcka idéer.

Det svenska ledarskapet utgör en bra utgångspunkt för allt detta.
Men det behöver kryddas med en rejäl dos tydlighet. Och så lite tävlingsinstinkt och lite kaxighet.
Har den japanska ägaren gjort Jonas Jonsson tuffare som chef? Nja, han föredrar att kalla det att han har »breddat sitt ledarskap«.

Men visst bjuder han den nya ägaren på motstånd, när så är befogat. Jonas Jonsson värjer sig mot att agera kurir.
»Om jag skulle vara en budbärare blir jag bara det, ingen chef«, säger han.
»Jag måste kunna argumentera för min sak. Om du blir en tyst chef slutar du vara en fyr för medarbetarna«.