Siri Wikander: ”Om förändringen misslyckas är det ditt fel”

Då och då dyker det upp personer i våra organisationer som utmanar status quo. Vi kan kalla dem förändringsagenter. De har på uppdrag av ledningen fått ett förändringsuppdrag och de tar det på allvar. 

Förändringsuppdraget kan till exempel handla om att öka den digitala transformationstakten.

Ledningen har identifierat att medarbetarna behöver bli snabbare på att testa ny teknik och hitta nya arbetssätt som gynnar den interna effektiviteten men också ökar kundupplevelsen.

Det här är en genomgripande förändring som påverkar den enskilda medarbetarens status på arbetsplatsen men också vem som upplevs ha den högsta statusen och den informella makten inom organisationen. 

När förändringsagenten är på plats går det ofta fort. En äntringsstyrka byggs upp. Det görs piloter. Man testar nya arbetssätt. Lär sig ny teknik. Lanserar. Hittar nya samarbeten internt och externt. Det blir genomslag i verksamheten. Fina resultat både på affärs- och medarbetarsidan.

Nu börjar det märkas utåt och det blir intervjuer i media. Andra företag vill komma på studiebesök. Ansökningar om att komma och jobba med organisationen ökar. 

Och nu börjar det hetta till internt. 

Förändring skapar rädsla hos vissa medarbetare. Den här rädslan är svår att verbalisera högt men handlar oftast om att man är rädd att bli kvar på perrongen när förändringståget går. Man är rädd att förlora sin status och i förlängningen också sitt jobb.

Detta är starka krafter.

Det kan förvärras av att förändringsagenten går för fort fram och missar att förtydliga varför det är så viktigt med förändringen, missar beskriva nuläge och önskat läge och inte involverar medarbetarna i hur man ska nå dit.

Kanske missar man också att fylla på med kunskap som gör att medarbetarna känner att man har en självklar plats i framtidens organisation. 

Att vara framgångsrik internt kan också vara svårt för enskilda personer i ledningen. Det kan finnas någon av den gamla stammen som har svårt att låta andra lysa och som manövrerat sig upp till toppen för att få glänsa på egen hand.

Vi vet ju att makten drar till sig personer med narcissistiska och extroverta drag. Under förändringsresan så kanske det också sker ett byte av medlemmar i ledningen som gör att sponsorskapet för förändringen förstärks, försvagas eller försvinner. 

Sedan kan det gå åt två håll. 

Saknar förändringsteamet ledningens stöd så köps förändringsstjärnan ut, äntringsstyrkan splittras och det interna eftermälet blir:

”Hen körde sitt eget race.”

Om förändringsstjärnan har kvar ledningens stöd och får med sig merparten av medarbetarna så tar man sig igenom den här fasen. Teamet blir kvar. De nya arbetssätten permanentas och det allmänt accepterade eftermälet blir:

”Vi har tillsammans ställt om våra arbetssätt och hittat nya vägar framåt i en tuff konkurrens och vi är otroligt stolta och glada över alla som varit med och bidragit.”

Det betyder att misslyckas förändringen så är det förändringsstjärnans fel. Lyckas man har man gjort det tillsammans. Det betyder att man alltid ska ställa sig frågan vem som beskriver vad som hände och vad den underliggande agendan kan vara.