Se upp för strategparadoxen – 4 tips till chefen

Många strateger är förhindrade att jobba just strategiskt, visar en ny forskningsrapport. Följden är maktlöshet, tvivel och frustration. Här spelar ledarskapet en viktig roll. ”Det är lätt att bygga in ett misslyckande i uppdraget, om det redan från början framstår som gränslöst”, säger forskaren Sara Brorström.   

Ledarskap
Publicerad
Illustration: Øivind Hovland.

Någon som dyker upp likt gubben i lådan, och kan ”tränga in där det behövs”. Samt vara en mittfältare.

Så beskriver en chef i en västsvensk kommun en nyinrättad roll som strateg.

Glasklart?

”Det känns som att jag inte vet något om någonting”, berättar strategen själv om sin jobbtillvaro, i en ny forskningsrapport från Kommunforskning i Västsverige om denna utbredda och inte sällan statusfyllda roll.

Ordboken slår fast att en strateg är en person med fältherremässig överblick och kontroll. En bild som stämmer tämligen dåligt med hur strategerna faktiskt har det på sina jobb, att döma av rapporten av forskarna Sara Brorström och Ingrid Svensson.

Forskarduon beskriver hur strateger inom svensk offentlig sektor snarast upplever maktlöshet och tvivel. Ofta uppstår frustration till följd av oklarheter i uppdraget. Att strategerna kör fast i detaljer och på ideliga möten som inte leder någon vart, är heller inte ovanligt.

En solklar krock mellan teori och praktik, av forskarna kallad Strategparadoxen: Strategerna förhindras att jobba just strategiskt.

”De strateger som vi har intervjuat är ambitiösa, med mycket driv och energi. Problemet är inte att de är oförmögna att producera eller nå resultat. Snarare bristande organisatoriska förutsättningar”, säger Ingrid Svensson, som är organisations- och ledarskapsforskare vid Karolinska Institutet.

4 ledarskapstips som kan gynna strateger och organisationers strategiska arbete

Styr undan gråzoner

Studien visar att strategerna uppfattar sin roll som översiktlig och långsiktig, men att de i praktiken till stor del ändå jobbar operativt med enklare, mer rutinartade uppgifter. Har uppdraget verkligen gjorts tydligt nog?

Ge strategen mandat – över hela linjen

Bristen på mandat rimmar illa med det ansvar som strategerna upplever sig ha. Utan befogenhet att agera, finns risk att strategrollen mest blir ett alibi för arbetsgivaren att visa upp.

”Vårt material visar att strategerna kan få informellt mandat från sin chef, men om inte de samarbetande parterna godkänner det är det inte värt speciellt mycket”, skriver forskarna.

Prioritera

Strateger behöver kunskap om helheten innan de kan agera. Men hur långt sträcker sig denna helhet? Vad är det strategen förväntas åstadkomma? Hjälp till med prioriteringar och gränsdragningar, så att strategen inte fastnar i informationsinsamling.

Bejaka komplexitet

Om en strateg ska kunna lösa komplexa problem, måste organisationen också erkänna problemen som komplexa, skriver forskarna. Enbart den insikten kan leda ett förändringsarbete framåt, även om strategerna formellt sett saknar mandat att fatta beslut.

”Det är lätt att bygga in ett misslyckande i strateguppdraget, om det redan från början framstår som gränslöst. Risken är att strategen då fastnar i ett oändligt insamlande av information, och till slut närmast drunknar i den”, säger Sara Brorström, docent vid Handelshögskolan i Göteborg.

Hon fortsätter:

”Vi har sett hur sådan gränslöshet kan få strategerna att tappa tron på sig själva, så pass att vissa av dem väljer att sluta i förtid. Vilket i sin tur går ut över långsiktigheten: En person som arbetat ett par år med att bygga upp verksamheten, finns plötsligt inte kvar.”

Social hållbarhetsstrateg, digital strateg, kommunstrateg … Otaliga är de titlar med ordet ”strateg” i sig som poppar upp vid en snabb sökning på nätet. 

”Att låta strategen få tid att utveckla sin roll är också ett jobb.”

Hur många strategerna är på den svenska arbetsmarknaden finns det nog ingen som vet, men forskarna har sett hur yrkesrollen blivit allt vanligare i hela västvärlden, sannolikt till följd av nya farhågor och behov.

”Världen och organisationerna står ju inför väldiga utmaningar inom klimat, råvaruförsörjning, migration, jämställdhet och en mängd andra områden. Det finns en idé om att vi behöver jobba mer tillsammans, än mer gränsöverskridande och därmed strategiskt för att förstå och klara de svåra uppgifter som ligger framför oss”, säger Sara Brorström.

Inom svensk debatt hörs ibland röster som hävdar att strategerna har blivit för många, att de skulle vara uttryck för en slags överbyråkratisering: ”Alla vill vara strateger – ingen vill göra jobbet”, hävdade exempelvis Expressen på ledarplats nyligen.

Sara Brorström och Ingrid Svensson vill inte ta ställning till om strategerna är för många eller för få, men menar att syftet med tillsättningarna i regel är gott och att yrkesgruppen kan ha en viktig roll – bara förutsättningarna är de rätta. 

Mycket handlar om ledarskap, menar de:

”Chefer kan behöva uppmuntra strategen i den sökande fasen, snarare än att kräva snabb leverans och ständig närvaro på alla möten. Att låta strategen få tid att utveckla sin roll är också ett jobb, ett budskap som kunde vara tydligare”, säger Ingrid Svensson.

Läs webbartiklar kostnadsfritt

0:-

  • Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!

Skapa ditt gratiskonto

Se alla våra erbjudanden