Scenario

Prognoserna utgör en förutsägelse
om framtiden baserat på känd utveckling och kända fakta. Däremot saknar
prog nosmetoden möjlighet att förutsäga diskontinuiteter och skapar inte den
öppenhet i tanken, som blir allt väsentligare i tider, då man behöver parera i
stället för att planera.

Begreppen scenario, prognos och vision kan särskiljas på följande sätt:

• Prognos: Vad vi tror ska hända.
• Scenario: Vad som kan hända.
• Vision: Vad vi vill ska hända baserat på tro (prognos) och möjligheter (scena-
rier).

Prognoser förfinades och spelade en avgörande roll under planeringsteknokratins
tidevarv. Teknokrati betyder rationellt, tekniskt eller ekonomiskt angreppssätt
med åsidosättande av mänskliga värden. Under den tiden, från andra världskri-
get fram till 1970-talets mitt, då framtiden var förutsägbar, syntes prognosmeto-
der av skilda slag fungera alldeles utmärkt som underlag för strategibestämning.

I samband med den radikala omprövning som nödvändiggjordes av 1970-talets
kriser kom även traditionell prognosmetodik att ifrågasättas. Den mest kraftfulla
upplevelsen för dåtidens ledare av verksamheter var prognosernas tendens att dra
ut existerande trender, vilket innebar investeringar i kapacitetsökning och annan
expansion. Dessa investeringar kom att förränta sig utomordentligt dåligt, då
efterfrågekurvorna planade ut, vilket ledde till överkapacitet i flertalet branscher.

Då kände man behov av andra typer av framtidsbedömningar. Scenarioformen
har visat sig effektiv på två sätt:

1. För det första kan man utifrån förutsägelser och antaganden ange en trolig
utveckling.
2. För det andra kan man ange ett par olika möjliga utvecklingar och utifrån
dessa föra ett begåvat resonemang.

Scenariot utgör en beskrivning av en framtida omvärld. Denna förutsägelse kan
gälla affärsverksamhet eller annan verksamhet och baseras på ett urval antagan-
den och prognoser om framtida händelser.

Inom strategiområdet används scenarioformen i allmänhet för att försöka
förutsäga möjliga strukturförändringar i branschen samt sannolika konkur-
renssituationer. I allmänhet används scenariot då som ett underlag för kreativa
diskussioner, strategiskt tänkande och naturligtvis strategibestämning.

De prognoser och antaganden som ligger till grund för ett scenario, måste
behandla alla de faktorer som har betydelse för verksamhetens framtid. En av
scenariots väsentligaste fördelar är den, att man utifrån ytterligheter och en
sannolik utveckling kan föra en begåvad diskussion utifrån förutsättningar och
prog noser, som ligger till grund för scenariot.

Det är vanligt att tala i termer av pessimistiskt, sannolikt eller optimistiskt
scenario. Det troliga scenariot är det som vanligen ligger till grund för beslut
och strategiformulering, medan ytterlighetsvarianterna hjälper ledningen att
identifiera de faktorer, som har betydelse för verksamhetens framtid. Den här
uppdelningen har dock starkt kritiseras, då normalscenariot tenderar att bli en
sanning. Det kan vara lämpligt att arbeta med ett större antal (exempelvis fyra)
scenarier där deras trolighet inte värderas till en början. Ett så kallat  scenariokors
kan arbetas fram, där extremerna på två för framtiden viktiga särskiljande vari-
abler ställs mot varandra och bildar fyra framtidsscenarier.

De identifierade scenarierna bör möta följande kriterier:

• Scenarierna ska vara rimliga – gärna sporrande, men inte fiktion.
• Scenarierna och de variabler som bygger upp dem ska vara relevanta för såväl
verksamheten som den aktuella frågeställningen (exempelvis en viss strategi
för vilken framtiden är osäker).
• Scenarierna ska vara tydligt skilda från varandra.
• Scenarierna ska vara namngivna och beskrivna på ett levande och intresse-
väckande sätt.