Så tar du dig igenom krisen

Patrik Söderström, vd Luxottica Nordic:

Hur är det att vara chef i kristid?
»Det innebär att man måste kunna driva verksamheten framåt samtidigt som man fattar svåra beslut. Det finns en risk att man enbart fokuserar på det interna, men man måste komma ihåg kunderna och fortsätta göra affärer. Löser du kundens behov löser du i längden även dina egna.«

Vilka misstag har du gjort?
»Vi skulle skära ner kostnaderna med 50 procent. Två organisationer skulle slås samman till en. I alltför många fall glömde jag bort att hålla ögonen på planen för verksamheten. Det är lättare att leva efter sina värderingar i goda tider. Men i svåra tider är det ännu viktigare. Om man lämnar planen när det går dåligt är man illa ute. Du kan ta dig uppför backen på olika sätt, du kan gasa eller välja att hushålla med dina resurser, men det viktiga är att du genomför planen.«

Är fler mer krismedvetna i dag?
»Det finns en större förståelse för förändringar i dag än för tio år sedan. Många har blivit vana vid att det sker förändringar. Men nej, man ska inte underskatta ledarskapet av den anledningen. Det krävs ett enormt starkt ledarskap. Du måste vara den som står på barrikaderna.«

Hur blir man en överlevare?
»Håll dig till planen. Och kommunicera den till dina medarbetare. Ibland blir det lite slalom, men behåll slutmålet. Vi jobbar med treårsplaner. Det kan hända att vi kommer att behöva förändra målbilden efter marknaden, men inte slutmålet. Genomför inte förändringar bara för att göra saker. Låt de kortsiktiga besluten bli en del av det långsiktiga målet.«

Bo Dankis, vd Perstorp:

Vad har du lärt dig av tidigare kriser?
»Vid varje kris jag har varit med om – om det så har varit en ekonomisk kris, en naturkatastrof eller en personlig motgång – så har jag fått påminna mig om att glömma mig själv. Man kan inte gå genom en tuff period som en bra ledare och tycka synd om sig själv.«

Hur kommer krisen att påverka ledarskapet?
»Ledarskapet under de närmaste årens krishantering kommer att behöva vara pragmatiskt och fokuserat på konkreta aktiviteter mot kortsiktiga mål, men med en längre, om än något dunkel, målbild i sikte. De bästa ledarna kommer att få erfara vikten av att se och synas i organisationen. Kommunikation kommer att framstå som jätteviktigt.«

Vilka misstag kommer du att undvika den här gången?
»Att tro att det ordnar sig i morgon.«

Gull-Britt Jonasson, koncernchef Finja Betong:

Hur är den här krisen i jämförelse med tidigare?
»Jag trodde inte att jag skulle få uppleva en så här tuff konjunkturnedgång igen. Den här gången är den dessutom global. Förra gången kunde vi börja titta på andra affärsmöjligheter. Då började vi med export. I dag har ju de länder vi exporterar till lika svårt.«

Vilka misstag tänker du undvika den här gången?
»Förra gången engagerade jag mig hårt i de uppsagda. Jag var närvarande, tydlig och rak och gav dem mycket tid. Det tog energi. När jag talade med kolleger märkte jag att de inte alls hade gjort likadant. Och de uppsagda upplevde att den tid jag hade lagt ner ändå inte var tillräcklig. Så nu tänker jag fokusera mer på att blicka framåt.«

Hur påverkar krisen ledarskapet?
»I kristid måste man vara dubbelt så aktiv. Envishet är en bra egenskap. Jag försöker fokusera på att hitta nya affärsmöjligheter. Vi letar nya produkter, utan att därmed hoppa på vad som helst. Under kristid är det också viktigt att vara närvarande. Folk lägger märke till vad du tycker och tänker. De lägger in mer i orden. Då gäller det att tänka sig för. Vi måste visa att företaget i grunden är tryggt, trots att vi också har fått göra neddragningar.«

Hur hittar du kraft att orka med ditt jobb?
»Jag tillåter mig att vara fri att göra det som är viktigt. Jag försöker att aldrig missa att motionera. Jag cyklar och är ute och går med hunden. Man får välja bort sådant som inte känns viktigt i privatlivet. Men jag måste vara frisk och vara på topp för att kunna prestera. Motion är viktigt. Och den stunden finns alltid.«

Arne Jacobsson, vd för Målaremästarna 1994–2008:

Hur har du själv påverkats av tidigare kriser?
»När jag tillträdde som vd för Målarmästarna rådde kris i hela byggindustrin. Dessutom hade min företrädare förskingrat 20 miljoner ur kassan, så det var dubbel kris. Vi fick jobba dygnet runt för att få tillbaka pengarna och sedan skapa en ny organisation. Men det är tacksamt lätt att få med sig alla i kris, behovet är så synligt.«

Vilket är det vanligaste misstaget i det här läget?
»Att sitta och vänta på att det ska gå över. De som tror att ’äh, det är tillfälligt’ kommer inte att klara sig. Inget går över av sig självt. Man måste försöka ta kontroll över situationen.«

Hur gör du för att hitta kraft?
»Det är en otrolig belastning på chefen i kris. Det är lätt att skaffa sig tunnelseende, bara fokusera på problemen och glömma bort sig själv. Man måste lyfta blicken och se lite längre, bortom krisen. Finns det någon affärsmöjlighet som vi kan börja jobba med redan nu? Sedan är det bra att ha någon att prata med, en styrelseordförande eller extern coach.«

Andreas Ståhl, vice VD, Primewine, tidigare vd på Dustin:

Hur kommer krisen att påverka ledarskapet?
»Många går tillbaka till ett gammalt ledarskap när man bara ser till siffror, siffror, siffror. Det ska göras kostnadsbesparingar och effektiviseras. Det fungerar till viss del. Men det är lätt att de som är kvar belastas mer. Alla accepterar tuffare villkor, eftersom de är rädda om jobbet. Men när det vänder får de arbetsgivare som belastat sina medarbetare för hårt betala ett högt pris. Många kommer att tröttna och sluta. De företag som har en mer modern framtoning, som jobbar mer med medarbetarnas delaktighet, kommer att klara sig bäst.«

Delegera mer, alltså?
»Ja, ta hjälp av medarbetarna. Det är lätt att ta på sig allt ansvar själv, att tänka ’det här klarar bara högsta ledningen av’. Men stäng inte in er i ett konferensrum. Många verkar tro att delegering är något som man endast gör i högkonjunktur, när det går bra, men nu är det som allra viktigast att dela med sig av ansvaret.«

Vilket misstag vill du undvika den här gången?
»Att skära ner i onödan. Effektivisering behöver inte innebära nedskärningar. Det kan vara hållbart en kort period, men är ingen hållbar situation långsiktigt. Ska man vara med och lyfta när krisen är över måste man vara förutseende och väl rustad.«

Susan Peters, utbildningschef vid General Electric:

Ska man fortsätta kompetensutveckla under krisen?
»Vi använder kompetensutveckling för att knyta våra medarbetare närmare, det får dem att stanna. De som fortsätter kompetensutveckla och lyckas locka de främsta talangerna är de som blir framgångsrika.«

Vilken typ av kompetensutveckling behövs just nu?
»I kristid måste man se över vad och hur man undervisar. Men innovation är viktigt. Det här är den mest kreativa tiden. Man måste lära medarbetarna att tänka innovativt och sedan förverkliga sina idéer. Kanske vore det en idé att korsa svenska idéer med amerikansk operativ förmåga? Och så måste man förbereda sig inför nästa kris. För oh yeah,
det kommer en ny kris efter den här.«

Kan man dra nytta av krisen, alltså?
»Ja, genom att dra fördel av de tillfällen som ges. Och de kommer, för i alla svåra tider finns det möjligheter. Regeringar kommer att spendera stora pengar på infrastruktur. Vägar och hus kommer att byggas. Så ja, det är ett unikt tillfälle. Och internt innebär det en möjlighet att ge medarbetarna nya roller i båten. Det är en chans att börja jobba på nya sätt.«

Men är det rätt läge att byta rorsman medan båten sjunker?
»Du anar inte hur många som kan ro. Och det som du hittills har gjort har inte hjälpt dig, eller hur? Man måste våga testa något nytt.«

Alla har inte den möjligheten.
»Nej, jag är medveten om det. Många måste skära ner för att kunna klara sig. Man måste slänga några över bord. Men vänta … du får inte skriva att jag sa så!«

Några råd till chefer i små företag?
»Att ständigt se till att medarbetarna utvecklas. Var din egen utbildning. Många tror att det är dyrt att kompetensutveckla, men ett föredrag eller en lunchworkshop behöver inte kosta så mycket. Och tar medarbetarna med sig sin egen mat blir det ännu billigare, haha.«

Britt Henriksson, regionchef, vice VD, Swedbank:

Vilken är din viktigaste erfarenhet från tidigare kriser?
»Att vara nära medarbetarna. Det är de som får ta emot kundernas oro. Många far illa av aggressiva kunder. Min viktigaste insats är att vara närvarande och lyssna, ge dem råg i ryggen och göra dem trygga.«

Vilken egenskap är viktigast för en chef nu, tycker du?
»Lyhördhet. Att ha stora öron och känselspröt. Att ha tät, tät kontakt med medarbetarna. Att vara där och förstå vad som händer. Att vara chef i kris är ett dygnet-runt-jobb. Man måste ständigt vara aktiv, söka information och vara närvarande.«

Hur orkar du?
»Jag brukar tala om mentala parkeringsfickor. Att hitta sådant som betyder något och som ger energi. För mig handlar det om att vila med min familj. Men det ingår i jobbet att orka med en kris.«

Vilken roll spelar information?
»Stor. Som chef har man alltid ett informationsövertag. Vi har tillgång till långt mer komplex information än medarbetarna. Det gäller att plocka ut det som är viktigt för dem och att de får all information som är tillåtet att ge dem. Informationsunderskott är alltid farligt i kristid.«