Så här bråkar chefer på jobbet

”Flera chefer gick bakom min rygg och beslutade saker som påverkar min arbetssituation. Sedan vågade de inte tala om det för mig. De undvek personlig kontakt i flera veckor. En låste till och med in sig på toaletten när jag försökte få kontakt och fråga vad som försiggick.”

”En medarbetare hotade en annan med fysiskt våld.”

”Vi har haft ett internt bråk mellan två personer där även en kund drogs med i konflikten och en anställd baktalade sin kollega öppet gentemot kunden.”

Det senaste 50 åren har svenskt arbetsliv utvecklats i en riktning där incitamentet för konflikter har ökat. Många verksamheter har skurits ner, färre personer ska utföra samma mängd arbetsuppgifter. Dessutom sitter många nuförtiden i öppna kontorslandskap och arbetar därmed mer nära inpå varandra.

Samtidigt är vi bättre rustade för att hantera de konflikter som uppstår, menar Thomas Jordan, som är universitetslektor vid Göteborgs universitet och har forskat om arbetsplatskonflikter sedan år 2000.

”Marginalerna på arbetsplatserna har minskat. Tidigare fanns möjlighet att hålla sig med personer som inte var så effektiva. Nu måste alla fungera. Det kan göra att det blir mer irritation och konflikter mellan kolleger”, säger han.

Men han betonar också den positiva aspekten.

”Jag tror att både chefer och medarbetare har blivit bättre på att kommunicera. I moderna ledarutvecklingsprogram ingår det oftast övningar i självkännedom. Den typen av inslag påverkar den allmänna normen för vad som är god professionalitet för en chef. En bra chef ska kunna lösa konflikter.”

När Chef bad läsarna att beskriva sin svåraste konflikt det senaste året fick vi nästan 500 exempel. Konflikter på jobbet är ett ämne som engagerar. Oftast handlar det om samarbetsproblem mellan två eller flera medarbetare. En av tre chefer svarar att det är den vanligaste typen av konflikt, enligt undersökningen där 1 306 personer har svarat på en webbenkät.

Thomas Jordan känner igen mönstret.

”De jobbigaste konflikterna är relationskonflikter. Bråk om sakfrågor är annor­­lunda. Där finns det oftast former för att reglera dem, lagar och riktlinjer, och det går att hålla dem på armlängds avstånd.”

Konsulten Liv Larsson har arbetat som medlare och konflikthanterare sedan 1992. Hon har även skrivit böcker om non-violent communication, en metod för att lösa samarbetsproblem. Så här förklarar hon varför chefer svarar som de gör i Chefs undersökning.

”Cheferna upplever det nog som jobbigast när två parter träter. Konflikten mellan två medarbetare riskerar också att vara längre än den mellan chef och med­arbetare, därför kan man uppleva den som extra utdragen och svår.”

Forskaren Thomas Jordan menar att det finns rejäla vinster för chefer som arbetar aktivt med att förebygga och lösa konflikter.

Han hänvisar bland annat till forskning av den amerikanska professorn och författaren Susan Wheelan som visar att effektiviteten i en arbetsgrupp sjunker när den är inblandad i en olöst konflikt. Det tar längre tid att få saker gjorda. Dessutom sjunker kvaliteten på arbetet.

Konflikter kostar också arbetsgiv­arna stora summor. 2011 kom en rapport från ett brittiskt medlingsinstitut som visade att en genomsnittlig arbetstagare ägnar 2,1 timmar i veckan åt att hantera konflikter och att 42 procent av en chefs arbetstid går åt till konfliktrelaterade samtal med anställda.

”Konflikter är laddade händelser i en organisation. Det finns knappt något som stärker förtroendet så mycket som när man har löst en konflikt på ett bra sätt. Men som chef eller arbetsgivare kan du också förlora mycket förtroendekapital om du inte sköter det snyggt”, säger ­Thomas Jordan.

För att bli en bra konfliktlösare är det viktigt att satsa på en grundläggande färdighet – att lyssna.

”Där syndar nog svenska chefer ofta i onödan. Det ställer till så mycket skada att inte låta folk ge sin bild av situationen. Det kan absolut finnas grund för att genomföra saker mot medarbetarnas vilja, men det är lättare att driva igenom beslut om du först har låtit människor uttrycka sin åsikt.”

Ofta uppstår konflikter på grund av att människor upplever att de inte får sina behov tillfredsställda. Det kan handla om så enkla saker som att det är för bullrigt i lokalerna, att man inte informerats om en schemaändring eller att chefen slutat säga hej på morgonen.

”Folk värnar sina behov. Om vi tar reda på vilka behoven är, blir det enklare att gå till botten med konflikten och se hur den kan lösas”, säger Thomas Jordan.

Liv Larsson håller med. Segdragna konflikter beror ofta på att man letat syndabockar i stället för att se orsakerna bakom.

”När man blir känslomässigt engagerad och orolig vill man oftast ta reda på vems fel det är att man hamnat i en konflikt. Då blir allt oftast värre. Som chef måste du i stället rikta blicken mot vad de olika parterna i konflikten behöver.”

Liv Larsson tar ett konkret exempel: En medarbetare vill ha dörren stängd, en annan vill ha den öppen. Bråk uppstår.

”Här handlar det om behov. Den ena parten har behov av tystnad och arbetsro. Den andra vill ha dörren öppen eftersom han har behov av kontakt. Här måste du som chef försöka hitta en tredje väg som kan tillfredsställa båda.”

För att förebygga konflikter på jobbet behövs fem komponenter, enligt Thomas Jordan:

1. Forum där det är lätt att lösa frågor tidigt (som morgonmöten, arbetsplatsträffar eller medarbetar­samtal).

2. Gott medarbetarskap (att medarbetarna själva tar ansvar för problem-lösning).

3. Skickligt ledarskap (stöd för cheferna att hantera konflikter).

4. Kollektivt stöd (att man långsiktigt arbetar med normer och värderingar).

5. Organisatoriskt stöd (att det finns rutiner och riktlinjer för hur man hanterar konflikter).

Även om du har gjort mycket för att förebygga kan det uppstå konflikter då du som chef känner dig maktlös.

Thomas Jordans råd är att som ett första steg resonera om saken med en klok utomstående person, kanske en personalspecialist, chefskollega eller chefscoach.

”Då får du en chans att formulera dig, pröva dina antaganden och få ur dig frustration. Det gör också konflikten lite tydligare för dig själv.”

Liv Larsson menar att man som chef har nytta av att förändra sin inställning till konflikter. De kan vara av godo. De kan till och med vara tecken på en sund arbetsmiljö.

”Konflikter uppstår sällan i en icke-engagerad miljö. De uppstår inte om medarbetarna uppfattar att de har en diktator som straffar dem. Jag blir lite orolig när jag kommer till arbetsplatser där man säger att man inte har några konflikter. Då har man lagt locket på.”