Så bygger du ett förlåtande arbetsklimat

Tuffa tider och utmanande arbetsuppgifter, förändringar och kanske rent av en omorganisation. Lägg därtill stress och press.

Inte konstigt att det ibland uppstår skav och konflikter på jobbet. 

Därför behövs ett förlåtande klimat, där arbetsgruppen och organisationen kan förlåta de oförrätter och konflikter som uppstår.

Ändå talas det sällan om det.

Det menar Anna Derwinger, organisationspsykolog på Sandahl Partners och författare till boken Förlåtelsens arkitektur – existentiell hälsa hemma och på jobbet.

Ett förlåtande klimat är dessutom grunden för tillit och psykologisk trygghet, som blivit ett buzzword under senare tid, understryker hon.

”Psykologisk trygghet är viktigt för att medarbetarna ska känna sig fria att ta egna initiativ så att utvecklingen fortgår. Då ligger fokus på en känsla av tillhörighet, där man är öppen mot varandra, berättar om misstag och vågar visa sig sårbar”, säger hon.

”Förlåtande ligger på en djupare nivå, där vi även kan reparera relationer när vi blivit illa behandlade. När det finns smärta i gruppen, i relationerna”, fortsätter hon.

Efter en karriär inom akademin har Anna Derwinger även egen erfarenhet av att ha varit chef i över tio år, bland annat biträdande förvaltningschef och kvalitetsdirektör på Region Gotland. 

”Forskning visar att det är människorna som är det viktigaste för att en organisation ska bli framgångsrik. När delaktighet skapas kommer människor till sin rätt och bidrar. Men jag har varit chef i många år och vet hur besparingar och effektivitetskrav gör att det ibland går för fort och att man inte alltid hinner involvera dem som jobbar.”

I tider av stress i organisationen, när grupper ändras snabbt och inte hinner etablera sig, när nya arbetssätt ska implementeras, är riskerna för konflikt större än annars.

Och när vi är i opposition och konflikt (det som kallas det andra stadiet i psykologiprofessor Susan Wheelans grupputvecklingsmodell) är det särskilt stor risk att olikheter känns obekväma och att vi hanterar dem klumpigt. 

De vanligaste orsakerna till konflikter är, enligt studier vid Göteborgs universitet; konflikter om beteenden, till exempel bristande samarbete, negativ attityd eller själviskt agerande, beteenden knutna till chefsrollen som otydliga eller motstridiga instruktioner, favorisering, ovilja att ta ansvar och fatta beslut, blockering av kritik och detaljstyrning och slutligen konflikter om sakfrågor och intressen, det vill säga konkreta problem där man tycker olika. 

Därför är det är viktigt för en organisation att vara van vid och ha en form för att hantera de konflikter som uppstår. 

Enligt Michele Gelfand, professor i organisationsbeteenden, som forskar om förlåtelse på organisationsnivå, består ett förlåtande klimat av tre delar:

Empati. Inte bara på en personlig nivå utan i det större sammanhanget, där man förslagsvis skriver en policy och sätter ord på att man är en omhändertagande, inkännande och vänlig organisation och att eftersom alla bara är människor kan det ibland blir fel och att det är okej. Ledare som har en empatisk förmåga förstår när människor reagerar och kan känna med en annan människa. 

Rättvisa. Det handlar inte om millimeterrättvisa men det bör finnas regler som man är transparent med så att rättvisan blir begriplig. 

Självreglering. Som ledare är det viktigt att kunna hålla reda på sitt inre. Andas en gång extra innan du säger vad du tänker och känner, så att du gör det vid rätt tillfälle och med lagom volym. Förmågan till självreglering och impulskontroll är eftersträvansvärd. 

Definitionen av förlåtelse är, enligt Anna Derwinger, det inre arbete som en individ gör i sig själv för att frigöra sig från negativa känslor som ilska, ångest, en önskan om att ge igen. 

”Det inre arbetet gör du framför allt för dig själv, inte mot den som gjort dig illa. I relationen med den personen handlar det i stället om försoning men det förutsätter att den andra personen är beredd att erkänna sitt fel. Annars är det omöjligt. Men oavsett kan man rädda sig själv genom att inte låta de negativa känslorna härja inom en.”

Förlåtelse berör skeenden inom och mellan människor.

Professor Everett Worthington, som är en av de ledande forskarna på området förlåtelse, menar att förlåtelse sker på två olika nivåer: i sak och person. Det ena berör en beslutsmässig beteendenivå och det andra en känslomässig relationell nivå. 

Anna Derwinger rekommenderar att man ställer sig frågan om det finns något som gör konflikten begriplig, som att vi lättare faller in i våra sämre delar för att vi är stressade. Det kan bidra till att se förlåtande på sig själv och på situationen.

Som chef behöver du kunna överblicka hela situationen.

Om det handlar om en konflikt mellan två medarbetare, se både den som har gjort fel och den som har drabbats, men också hela sammanhanget. 

”Chefen behöver ta reda på om det finns en verklighet bakom konflikten. Om någon annan också kan förstå det som den ena personen gjort mot den andra. Om det är något som man på företaget är överens om inte ska ske. Den utsatta behöver känna att chefen ser det som hänt. Därför kan det vara bra att inleda med enskilda samtal.”

Ett gemensamt samtal kan först bli aktuellt om personen som gjort illa tar ansvar för det som skett, ångrar sig eller känner någon typ av dålig känsla. 

”Det gäller att hitta viljan att reparera relationen. Vad som sedan blir lösningen är en unik bedömning från fall till fall. Förlåtelse handlar om att se saker för vad de är och så småningom hitta en gemensam väg framåt.”

Men, betonar Anna Derwinger, det är viktigt att det finns stöd i organisationen så att man vågar agera om något är fel. 

Det som hon blev mest förvånad över i sin forskningsgenomgång är motsatsen till förlåtelse – hämnd.

”Kostnaderna för hämndaktioner i arbetslivet talar för att bygga en förlåtande kultur. Medarbetare som börjar hämnas på chefer eller på varandra, som säljer ut organisationen och sprider information. Det kan få väldigt stora ekonomiska konsekvenser”, säger hon.

”Jag hade inte riktigt förstått vidden av hur vi blir våra sämsta jag när vi inte känner oss sedda. Tas det inte omhand kan det ta sig otrevliga uttryck.”