Osäkerhet föder kreativa idéer

Hundra tusen medicinska uppfinningar såg dagens ljus under tre månader 2020 när pandemin härjade som värst. Det är lika många produktnyheter som tagits fram de tre senaste åren.

Det finns mycket som tyder på att pandemin inte hämmat innovationskraften såsom många chefer befarat.

Digitaliseringen tog ett stort språng. Digitala samarbeten har lett till att fler röster kommit till tals vilket har genererat ett större antal idéer. 80 procent av företagsledarna i ”The New Era of Hyper Innovation”, en stor global undersökning utförd av Citrix, uppger även att de själva kommit med fler kreativa idéer under pandemin.

Men det finns också det som talar för motsatsen. Microsoft har i en studie, publicerad i Nature, sett att distansarbetet resulterat i mindre samarbete och sämre kommunikation, och drar slutsatsen att detta på lång sikt försämrar innovationskraften.

Vad vi dock kan vara eniga om är att förändringstakten därute är hisnande. Tidigare kunskaper och erfarenheter devalveras snabbt. Sociala och tekniska skiften avlöser varandra. Samhälleliga kriser står för dörren. Behovet av agilitet, innovation och utveckling har aldrig varit större. 82 procent av cheferna i Citrixundersökning anser att det endast är de organisationer som kan förändra och anpassa sig snabbt som kommer att överleva.

Det som hände under pandemin handlar om det tredje rummet, något som forskaren Ray Oldenburg kommit fram till är viktigt för innovation. Våra inofficiella kontaktytor till exempel vid kaffeautomaten försvann, men i gengäld uppstod nya former och forum som på andra sätt gynnade den kreativa processen. Forskning visar också att den fysiska distansen i sig kan bidra till nya perspektiv och lösningar. Det uppger psykologerna Mimmi Bohman och Alexander Graff hos Sandahl Partners som gjort en forskningsöversikt över hur organisationer respektive företagsledare kan maxa sin innovationskraft.

De pekar också mot en annan viktig spelare för innovation – osäkerhet. Det sporrar jakten på och uppkomsten av kreativa idéer. Det svåra ligger dock i att stå ut med den ångest som uppstår i osäkerhetens kölvatten.

”Men gör det”, uppmanar Mimmi Bohman. ”Det är en signal på att du är något nytt på spåren.”

Vi har en ambivalent inställning till kreativitet. Forskning, publicerad i Psychological Science, visar att oavsett hur ”open-minded” människor är, kan behovet av att minska sin osäkerhet leda till att man associerar kreativitet negativt vilket i sin tur kan få en att nedvärdera nya idéer. Företag med en stark innovationskultur upplevs som roliga och tillfredställande att arbeta på. De karaktäriseras av hög tolerans för misslyckanden och en villighet och ett mod att experimentera. Det uppnår man när medarbetarna är psykologiskt trygga, har stor samarbetsförmåga och verkar i en icke-hierarkisk miljö. Dessa faktorer får oss att bli mer kreativa och uppfinningsrika. Men det är svårt att skapa och bibehålla denna innovationskultur. För den saknar just ett inslag av osäkerhet.

Gary P. Pisano, professor i affärsadministration vid Harvard Business School och författare till Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation, menar att innovationskulturen kantrar om vi lägger allt fokus på de positiva beteendena. De behöver sin motpol i tuffare och inte fullt så roliga beteenden.

Den platta hierarkin behöver ett starkt ledarskap. Samarbete kräver individuellt ansvar. Experimenterande måste stöttas upp med disciplin. Lärande med faktiskt utförande. Hög tolerans för misslyckande bör mötas upp av låg tolerans för inkompetens. Och den omtalade psykologiska tryggheten behöver ställas mot brutal ärlighet.

Först när vi balanserar dessa motpoler uppstår ett spänningsfält av gynnsam kreativitet och innovation.

”Vill du kolla hur stark innovationskraften är i er organisation är dessa motsatspar en bra checklista”, säger Alexander Graff.

När det kommer till chefens egen roll menar han, utöver rådet om att våga stå emot den ångest som osäkerhet skapar, att det är viktigt att skaffa input från flera håll.

”För maximal innovationskraft är det bred snarare än djup kompetens som är viktigt”.

Du bör också se upp så att du inte blir för kär i dina egna idéer. Du måste våga tänka om när du exponeras för nya fakta eller upptäcker att du gått vilse på vägen.

Och när det kommer till görandet – håll fokus på produktionen, fall inte offer för den hårda självkritiken.

”Du behöver träna dig på att vänta med att recensera dig själv, låta många olika idéer ta form. Först i ett senare skede kan du välja vilken idé du vill gå vidare med,” säger Mimmi Bohman och citerar organisationspsykologen Adam Grant:”The greatest originals are the ones who fail the most, because they’re the ones who try the most”.

Det handlar om divergent tänkande, att generera idéer. Den processen gynnas av att tanken får flöda fritt, kanske under en joggingtur eller i duschen. Medan den andra processen, konvergens, som består av själva utsållningen av idéer, kräver en högre grad av fokus och systematik.

”För att bli effektiva – och få ut maximal innovationskraft – behöver vi anpassa miljön och vårt sätt att jobba så att vi skapar rätt mentalt tillstånd utifrån den uppgift vi står inför”, avslutar Mimmi Bohman.

En process som kan vara väl värd att lägga tid och möda på. Citrix-undersökningen visar att en procents innovationsökning kan leda till en omsättningsökning på 1,95 procent.