OBM — din väg till förändring som håller

Du tar fram policyer och dokument. Du håller dragningar och informerar. Du följer upp och påminner om det du har sagt. Ändå händer … ingenting. Medarbetarna fortsätter att göra som de alltid har gjort – och du fortsätter att tjata.

Att genomföra en större förändring inom en organisation kan vara lättare sagt än gjort.

”Väldigt ofta jobbar man fram en strategi eller en affärsplan. Men därifrån är det ett ganska långt steg till att folk börjar göra saker i enlighet med den där planen”, säger Rolf Olofsson, leg psykolog och organisationskonsult som tillsammans med Kenneth Nilsson har skrivit boken OBM i praktiken: Förändra beteenden och nå resultat i organisationer.

När förändringen inte lyckas är det lätt hänt att skulden faller på personalen.

”Vad man ofta säger då är att det är fel på medarbetarna. Det är de som har fel inställning, attityd, värderingar eller vad det nu handlar om. Men vi menar att det är organisationen som måste ta sitt ansvar. Om väldigt många människor beter sig på ett sätt som inte är bra, finns det något i organisationen som påverkar folk att göra fel saker.”

OBM:s fyra steg i korthet:

Prioritering.
Vad är viktigast att förändra?

Beteendeanalys.
Vad händer om medarbetarna faktiskt följer införda rutiner? Vad finns för hinder?

Förändring.
Genomför förändringen. Feedbacka de som följer förändringen (och de som inte gör det).

Vidmakthållande. 
Se till att förändringen ni infört håller.

Utförligare beskrivning finns längre ner i artikeln  

Först när organisationen har skapat rätt förutsättningar kommer medarbetarna att kunna göra rätt saker, vilket i sin tur leder till rätt resultat.
En metod för att skapa dessa förutsättningar är OBM, organizational behavior management.

En central tankegång inom denna skola är att de konsekvenser som ett visst beteende får avgör hur sannolikt det är att samma beteende kommer att upprepas.

”Jag har valt att kalla det för aktiverare och konsekvenser. Aktiverarna sätter igång beteendet, men det är konsekvenserna som avgör om det fortsätter. Om det leder till positiva konsekvenser kommer vi med ganska stor sannolikhet att fortsätta göra det”, säger Rolf Olofsson.

OBM bygger på den så kallade inlärningsteorin som härstammar från 1950-talet. Men det var först på 1970-talet som den började användas inom organisationer. Till Sverige kom OBM på 1980-talet.

De chefer som tar kontakt med honom eller andra OBM-konsulter har ofta försökt att förändra något inom organisationen, utan att lyckas.
För att en förändring ska vara möjlig krävs det att fyra villkor är uppfyllda. Rolf Olofsson kallar de fyra villkoren för RKMM: 1) riktning, 2) kompetens, 3) möjlighet och 4) motivation.

Riktning handlar om vart organisationen ska och vilka områden den ska prioritera. Exempelvis kan det handla om att tydliggöra vad organisationen menar med ett gott kundbemötande.

Kompetens innebär att medarbetarna måste ha den kunskap som krävs för att uppfylla förväntningarna på dem. Exempelvis kanske de måste få träning i att bemöta kunderna på rätt sätt.

Man har en övertro på att skriva dokument och att informera och tjata på folk.

Möjlighet syftar på att det måste finnas förutsättningar för att klara av sitt uppdrag. Exempelvis kanske medarbetarna måste få mer tid för att kunna bemöta kunderna på rätt sätt.

Motivation handlar om att medarbetarna måste vara motiverade att genomföra förändringen. Exempelvis kanske de måste få en viss typ av feedback när de gör och inte gör rätt saker.

”Vi brukar lyfta fram de där fyra om­­rådena som ett sätt att påminna om att det inte går att jobba med bara motivation eller bara med kompetens, och så vidare. Man måste göra en analys av samtliga områden”, säger Rolf Olofsson.

Processen för att hjälpa en organisation att uppnå samtliga villkor är i OBM uppdelad i fyra steg: 1) prioritering, ­­2) beteendeanalys, 3) förändring och ­4) vidmakthållande.

1. Prioritering
I de flesta organisationer finns det ofta mängder av saker som behöver förändras. Samtidigt är det svårt att genomföra alla dessa förändringar på en och samma gång. Därför är det viktigt att prioritera och bestämma vad som ska förändras först. I detta ingår också att sätta tydliga mål som går att följa upp.

”Chefer har enormt mycket krav på sig från alla möjliga håll, uppifrån och nerifrån, från sidan och utifrån. Det innebär att de har en tendens att inte ha det tålamod som krävs för att skapa förändringar och rätt förutsättningar. Väldigt ofta börjar de med någonting, men efter ett tag ändrar de kurs och börjar med någonting annat”, säger Rolf Olofsson.

Därför handlar det första steget mycket om att hjälpa ledningsgrupper och chefer att göra en prioritering av vad som är absolut viktigast för organisationen att förändra, menar han.

Det går inte att säga att folk måste göra på ett visst sätt, men i all uppföljning och i sitt eget handlande visa något annat.

2. Beteendeanalys
När prioriteringen är gjord och målen är satta är det dags att ta reda på vad det är som hindrar organisationen från att nå dessa mål.

”Det traditionella sättet att försöka påverka beteenden inom en organisation är att ta fram policyer, och så säger man att ’så här ska vi bete oss mot våra kunder’ till exempel. Man skriver ett dokument och tänker att nu kommer folk att följa det här. Men så märker man att de inte riktigt gör det. Då kanske man har möten där man tjatar eller påminner. Man har en övertro på att skriva dokument och att informera och tjata på folk.”

En viktig del i beteendeanalysen handlar om att ta reda på vad som händer om medarbetarna faktiskt gör det du vill att de ska göra. Detta görs ofta genom att intervjua de personer det gäller eller genom att observera dem i deras naturliga miljö. Många gånger visar det sig då att konsekvenserna av det önskade beteendet motarbetar målet.

”Ta exemplet med kundbemötande inom detaljhandeln. Cheferna säger att ’om kunderna inte hittar en vara och undrar var den är ska ni följa med dem till den varan, ni ska inte bara peka eller säga att den finns på F’. Men så gör folk inte det. Och då ser man vad som händer om de fak­tiskt gör som cheferna vill. Ja, då kanske de får en utskällning av arbetsledaren för att de inte har plockat upp alla varor eftersom de har tagit sig tid att gå iväg med kunderna. Då är det inte så konstigt om folk pekar i stället för att följa med för de vet vad som händer om de inte plockar upp varorna tillräckligt snabbt”, säger Rolf Olofsson.

3. Förändring
Det tredje steget handlar om att genomföra själva förändringen.

”Väldigt ofta handlar det om att ha en dialog mellan medarbetarna och arbetsledarna eller cheferna, där cheferna måste ändra sitt sätt att visa sin prioritering. Det går inte att säga att folk måste göra på ett visst sätt, men i all uppföljning och i sitt eget handlande visa något annat.”

Förändringen kan även handla om att förändra något i den fysiska miljön eller att träna medarbetarna i en viss färdighet. När det gäller cheferna kanske de behöver bli bättre på att ge feedback och visa vilket beteende de gillar eller ogillar, och vilka konsekvenser det får.

4. Vidmakthållande
Det sista steget, vidmakthållande, handlar om att se till att förändringarna från det föregående steget håller i sig. För att detta ska vara möjligt krävs det att alla delar av organisationen stödjer förändringen.

”Väldigt ofta håller man på att ändra någonting och så märker man att man inte pratar om det på introduktionsprogrammet för nyanställda. Eller när man rekryterar så rekryterar man inte utifrån det. Det man försöker göra är att få alla delar i organisationen att stödja förändringen. Man kanske vill att en viss fråga kommer upp på arbetsplatsträffarna för att få in det på dagordningen när personalen träffas”, säger Rolf Olofsson.

Utvärderingen av en OBM-insats kan ske på två sätt. Dels genom att observera om personalen har ändrat sitt beteende, dels genom att undersöka om beteendeförändringen syns utåt, exempelvis om kunderna har märkt någon skillnad.

Enligt Rolf Olofsson har OBM fått ett uppsving de senaste 15 åren. Inte minst bland chefer.

”Eftersom många jobbar med det här har det upptäckts även bland dem. Samtidigt finns det jättemycket trender inom den här branschen, så det är svårt för chefer att sortera bland allt. Därför är det också svårt för OBM att nå ut. Men jag tror att det här är en process. Om fem år skulle jag tro att vi ser ett ordentligt genomslag bland både chefer och andra.”