»När jag backar kan cheferna glänsa«

Hur får man ledare att lyfta blicken från produkten?
»I vår organisation har produktkompetens tidigare värderats högt. De som har utnämnts till chefer har varit produktspecialister. Men i och med att vi har ompositionerat oss, från klädföretag till modeföretag, räcker det inte längre med att bara vara duktig på produkten, man måste koncentrera sig på att leda för att få alla med sig. En dirigent kan ju inte släppa taktpinnen för att börja spela fiol.«

Så hur ska chefen agera?
»Ska en förändring komma till stånd så måste ledaren stå på scenen. Och det fungerar inte om man har en hr-avdelning som har varit stark på fel sätt. Vi inom hr måste stå bredvid och vara ett stöd och en katalysator åt cheferna.
Vi har parallellt med den stora förändringen även ompositionerat vår HR-avdelning, från det traditionella perspektivet, där vi har gjort mycket av chefernas jobb, med brandkårsutryckningar och administration, till att ta en mer konsultativ och strategisk roll. Numera har varje avdelning inom Lindex en uttalad HR-rådgivare, vilket har bidragit till att vi slipper utryckningarna och därmed kan ligga steget efter.«

Ni låter cheferna ta ett steg framåt, med andra ord?
»Personalen måste verkligen vilja delta för att vi ska lyckas. Men det är också viktigt att ledningsgruppen är tydlig med vilken typ av ledarskap som ska tillämpas i företaget, så att alla förstärker varandra i detta budskap.«

Vad ska en linjechef ställa för krav på sin HR-avdelning?
»Att vi ska vara där, en tillgång och ett stöd. Och även att HR ska säkra samsyn i ledningsgruppen kring viktiga frågor, som till exempel hur förändringsarbetet ska drivas. Det som är mest hämmande i en organisation i samband med förändring är rädsla. Och om man då lägger locket på kommer det bara att bubbla över. Vi ökar ledarnas kompetens kring hur de ska bemöta rädslan. Chefer har kommit till oss inför ett möte för att bolla idéer.
Inom Lindex har vi ju genomfört en rolig förändring. Det är ju inte så att vi har jobbat med neddragningar. Men även nya krav och nya produkter skapar rädsla. Och det måste ledarna kunna hantera.«

Vilket stöd har Lindex chefer fått?
»Vi har frågat cheferna vad de behöver för att förflytta sin grupp till att tänka modeföretag. Vi har arrangerat ledarträffar och dialoggrupper med fyra till åtta chefer om ledarskap för att få till en prestigelös dialog. Genom ett prestigelöst klimat lockar man fram tokiga idéer. Och det är från de tokiga idéerna som de goda idéerna kommer.
Och så har vi en verktygslåda med ett antal gemensamma verktyg för ledarskap. Det skapar trygghet. Nästan alla i organisationen känner till den, vilket gör att samtliga chefer kan associera till den. Det verktyg som används mest är fyrarumsmodellen, där förändring i en organisation liknas vid en rörelse mellan fyra psykologiska rum. För att kunna genomgå en förändring så måste alla ned i frustrationsrummet och sedan jobba sig upp mot inspirationsrummet. Om man inte är verkligt ifrågasättande kommer förändringarna bara att ske på ytan.«

Saknar era chefer den traditionella HR-funktionen?
»Vissa vill ha den, där hr sköter svåra samtal, uppsägningar och rekrytering. Men ledarna måste äga ansvaret för sin grupp. Många förstår att HR-avdelningen kan användas mer strategiskt än till att bara hantera löner och arbetsrättsliga frågor, att man kan dra nytta av den i sitt ledarskap.«

Hur arbetar en »HR-chef i tiden«?
»Hon är prestigelös och utvecklar ett gott samarbete med övriga i ledningen. Lyfter ledarna så att de kan vara goda förebilder för sina medarbetare. Hon ser till att personalen har kul, vilket leder till att de blir mer involverade och kläcker bättre idéer.
Jag har varit väldigt drivande i mitt arbete, men det är för att min chef har gett mig det utrymmet. Så egentligen borde han också ha fått något sorts pris. Min uppgift har varit att tydliggöra vad ledarna ska göra och vad hr ska göra och därigenom stärka dialogen mellan ledare och medarbetare. Man ska inte behöva gå omvägar via HR. Det är cheferna som ska vara ledarna, inte HR.«