»Hon var livrädd för mig«

Vad hände?
»Jag körde på i 190 direkt när jag började. Det hade varit infekterade konflikter, arbetsgruppen var splittrad, många medarbetare for illa och verksamheten fungerade inte. Det var mycket jag ville utveckla och förändra. Mitt fokus var att få laget att fungera och utvecklas och att sätta nya spelregler.
Men en medarbetare som rekryterats precis innan jag började ville bara arbeta med sina uppgifter. Hon förstod inte mina beslut, vi hamnade i ständiga men fruktlösa diskussioner. Och hon ville inte ställa upp på gruppövningar. Hon fick utbrott, blev arg, ledsen och kände sig kränkt.
Jag tyckte hela tiden att hon gjorde ett bra jobb, det sa jag också. Men vad jag än sa på våra möten så sa hon emot. I mina ögon blev hon en motvallstant. Hon bromsade hela lagets utveckling. Till slut var jag beredd att säga upp henne.«

Hur kändes det?
»Jag kände allt mer obehag och hade ont i magen inför varje personalmöte när jag mötte så mycket motstånd från en enskild medarbetare. Jag kände mig som en dålig chef. Och det trots att jag uppfattade att jag fick mycket positiv respons från resten av gruppen.«
Hur löstes konflikten?
»Jag kallade henne till ett samtal för att säga upp henne. Då brast allting för mig. Jag började gråta. Jag sa hur förtvivlad och ledsen jag var, att jag inte visste vad jag skulle göra. Att hon stoppade all utveckling och att jag kände mig som en dålig chef.
Hon började också gråta och sa att hon var livrädd för mig. Hon ville inte vara någon bromskloss. Hon kände sig värdelös, som en dålig medarbetare som bara var ett problem. Hon upplevde att jag utgått från att hon inte behövde något stöd trots att hon var rätt ny i yrket.
Vi pratade i timmar. Det slutade med att jag föreslog att hon skulle få en handledare.
Jag insåg att jag varit otydlig, att jag plattat till henne. Vi är så olika, jag är snabb och hon är mer eftertänksam. Hon hade inte haft förutsättningar att förstå mina beslut.
Först blev det ett slags vapenvila. Hon gjorde inte lika mycket motstånd och jag gick inte in i någon argumentation. Sedan började vi prata med varandra, först om neutrala saker. Efter något år kunde vi prata om verksamheten. Men det tog över tre år innan vi kunde tala om vår relation, om vad som hände och varför. Vi hade båda längtat efter att nå fram.«

Hur är situationen nu?
»Hon arbetar inte kvar här längre. Men det är henne jag först vänder mig till om jag har ett problem. Om jag skulle välja en enda riktigt nära medarbetare skulle det bli hon. Hon är intelligentare än jag, har en förmåga att se längre och hon sporrar mig att bli mer tydlig och eftertänksam.«

Vad lärde du dig?
»Att nästan inga beslut måste fattas så snabbt att man inte kan vänta tills alla är med. Och jag har lärt mig att personkemi inte finns. Vill man utvecklas som chef och människa ska man arbeta med människor man har svårt för, som bjuder motstånd.«

Fotnot: Mikael heter egentligen något annat, men det problem han beskriver är hämtat från verkliga livet. Personen på bilden har inget med texten att göra.