Ledarskap i 14 generationer: ”Vill inte vara den som råkar förstöra allt”
Generationsskifte Uppslitande strider om familjeimperier är tema i åtskilliga filmer, tv-serier och böcker. Hur bör chefen hantera verklighetens generationsskiften, utan att orsaka kris? Chef for till Slöinge i Halland, hemvist för Sveriges äldsta familjeföretag. Och fick med sig ett antal lektioner i långsiktigt ledarskap som sträcker sig över flera sekler.
Vad
Vad händer med ledarskapet vid generationsskiften? Hur ska chefen agera på bästa sätt?Nytta
Chef åker till Slöinge, Halland, hemvist för Bertegruppen, med Sia Glass som det mest kända varumärket. Vi intervjuar koncern-vd är Lovisa Stenström som 2020 tog över ledarskapet från pappa Per Stenström, som fortfarande är anställd på halvtid och aktiv i styrelsen.
Vad händer med ledarskapet vid generationsskiften?
Väldigt, väldigt mycket.
Åtminstone att döma av fiktionen.
Dramatiska generationsstrider om mäktiga familjeimperier är grundtema i stora delar av världslitteraturen och populärkulturen, i allt från Shakespeares blodiga dramer till tv-serien Succession.
Spännande, såklart.
Och även oroväckande.
Familjeföretagen är Sveriges största arbetsgivare, och de kommande åren planerar hela 39 procent av dem någon form av ägarförändring, enligt en rapport från Företagens Regionala Utveckling (FRU).
Tänk om dessa kommande generationsskiften blir lika uppslitande som i fiktionens värld? Det vore förödande för ekonomin.
Frågan som inställer sig är: Hur gör man?
Vilka är fallgroparna när chefen på det familjedrivna företaget ska lämna över till nästa generation? Varför välja att ta över – och vad göra när familjemotsättningar hotar att splittra, förlama eller rasera verksamheten?
Per Stenström”Syskon är inte alltid världens bästa samarbetspartners. Och jag har upplevt tuffa generationsskiften i mitt liv.”
I halländska Slöinge vet man mer om saken än de flesta.
Det är också dit Chef beger sig för att få klarhet i de många ledarskapsutmaningar som är förknippade med fenomenet generationsväxlingar.
Det böljande odlingslandskapet med hagar och ädellövskog är hemvist för Bertegruppen, Sveriges enligt egen utsago äldsta familjedrivna företag vars anor sträcker sig ända till den dimmiga medeltiden och år 1569.
Det klart mest kända varumärket är Sia Glass, men bolagsgruppen omfattar även en kvarn, ett lantbruk med växtodling och 300 kor i lösdrift, ett syltföretag, ett nostalgimuseum och en stiftelse som finansierar forskning.
Koncern-vd är Lovisa Stenström som 2020 tog över ledarskapet från pappa Per Stenström, som fortfarande är anställd på halvtid och aktiv i styrelsen.
”Att jag och mina syskon är fjortonde generationens familjeföretagare är inget jag tänker på till vardags. Det är väl inget särskilt med oss”, säger Lovisa Stenström med ett skratt och beskriver hur de långa linjernas företagshistoria inte alltid är något hon grunnar på i sin chefsroll.
Samtidigt har företaget med dess skiftande öden alltid funnits med någonstans i medvetandet.
Utgjort ett oftast kul och positivt samtalsämne familjemedlemmar emellan, så länge hon kan minnas.
Lovisa Stenström”Vi i den yngre generationen har varit tydliga med att målet måste vara arbetsveckor som begränsar sig till 40 timmar.”
Ja, det är nästan som om företaget vore en extra familjemedlem, säger Lovisa Stenström som nu alltså axlat den inte så ringa uppgiften att föra facklan vidare.
Ja, förväntningarna från omgivningen finns där.
”Men jag undrar om inte förväntningarna jag har på mig själv är ännu större. Visst känner jag ett ansvar, inte bara för företagen, utan för hela bygden. Det gäller att sköta sig, så att säga. Man vill inte vara den som råkar förstöra alltihop.”
En gedigen tegelbyggnad i gammal stil tornar upp sig vid den slingrande Suseån.
Det är Berte Qvarn, den äldsta delen av företagsgruppen, för första gången omnämnd i Lunds stifts så kallade landebok för över 450 år sedan.
Och som i dag levererar mjöl till var fjärde pizza som bakas i Sverige, enligt företagets beräkningar.
”Det började med två kvarnar som familjen skötte om. Verksamheterna var ålagda att betala skatt till danske kungen respektive danska kyrkan. Det var när Halland fortfarande var danskt. Det är de tidsperspektiven det handlar om”, säger Per Stenström.
Bertegruppen
Ursprungsår: 1569.
Plats: Slöinge, Halland.
Verksamhet: Kvarn (Berte Qvarn), glasstillverkning (Sia, grundat 1961, namnet är en förkortning för Slöinge Industri AB), lantbruk med mjölkproduktion (Berte Gård), nostalgimuseum (Berte Museum), sylt- och frukttillredning (Hafi), stöttar forskning inom jordbruks- och livsmedelssektorn (Bertebos stiftelse).
Koncern-vd: Lovisa Stenström, företagare i 14:e generationen. I ledningen finns också syskonen Helena Stenström (hållbarhetschef) och Olof Stenström (vd Berte Qvarn), Henrik Stenström, gift med Lovisa, vd Berte Gård, och Stefan Carlsson vd SIA Glass och Hafi.
Antal anställda: cirka 200.
Årsomsättning: 1,2 miljarder kronor (2024).
Den anrika kvarnmiljön är därför späckad av historia – tunga järnbeslagna trädörrar, porträtt av gamla släktingar, en åldrig mottagningsskänk för spannmål – och samtidigt fylld med den senaste teknologin, inklusive ett toppmodernt laboratorium.
Gammalt möter nytt, en metafor för hela bolagsgruppen.
En annan liknelse lyder: Förvärva, ärva och fördärva.
Med betydelsen att familjeföretagens tredje generation ofta raserar det grundaren en gång byggt upp, något som inte är tillämpligt på Bertesgruppen.
Men en gång höll det på att gå riktigt snett.
”Syskon är inte alltid världens bästa samarbetspartners. Och jag har upplevt tuffa generationsskiften i mitt liv. När kvarnen ombildades till aktiebolag 1895 var det elva syskon som delade på aktierna. Sedan fortsatte ägandet att spridas ut på kusiner, sysslingar och bryllingar”, berättar Per Stenström, och fortsätter:
”Vissa ville göra stora investeringar, medan andra ville luta sig tillbaka och plocka ut pengar. Det ledde till en jättekonflikt på 1960-talet. Släkten delades i två läger. Jag var i USA när det pågick och fick ett telegram från pappa: ’När du kommer hem har vi nog flyttat.’ Det var fruktansvärt.”
Per och Lovisa Stenström om familjemedlemmar och andra och andra kollegor:
LS: ”Jag har kanske inte har världens bästa självförtroende. Då är det är skönt att ha de andra familjemedlemmarna i bolagen att bolla med. Jag kan alltid ringa pappa, min syster Helena [hållbarhetschef], Olof, brorsan som är vd för kvarnen eller min man som driver gården. Det är också bra att ha någon som kan vara som en pysventil när man behöver få släppa ut någon frustration eller irritation, de kan känna igen sig i känslan eller situationen.”
PS: ”Medarbetare som inte är familj, måste känna att de är fullt inkluderade, har full support. Det är viktigt.”
LS: ”Vi syskon har bestämt oss för att vara väldigt ärliga mot varandra. Och inte halka in i gamla syskonroller på jobbet. Eller fastna i en far-dotterrelation.”
Konflikten slutade med att hans pappa köpte ut de andra släktingarna ”för alldeles för mycket pengar”.
”Det där har präglat oss”, säger Per Stenström.
”Det gäller att förebygga konflikter. I generationsskiftet mellan min pappa och mig och mina syskon bildades Bertebos stiftelse för att förenkla framtida skiften. Det finns förstås inga garantier. Men det har fungerat hittills.
Per Stenström har fem barn, varav tre plus en svärson arbetar i bolagen.
”Att de kan samarbeta och prestera bra ihop är jag väldigt stolt över.”
Per Stenström”Periodvis var det jättejobbigt. Hade jag givit upp, skulle bolaget inte funnits i dag.”
Lovisa Stenström säger:
”Klart att vi kan ha olika åsikter familjemedlemmarna emellan. Diskuterar, det gör vi. Men vi bråkar inte. I stort sett är vi överens. Delar samma långsiktiga målbild.”
Att axla ansvaret för ett anrikt familjeföretag är ett stort, ja livsavgörande, steg hur man än vänder och vrider på det.
Alldeles självklart att ta över var det inte, varken för trettonde eller fjortonde generationen Stenström.
”Jag skulle bli veterinär”, säger Lovisa Stenström.
”Men det blev samhällsprogrammet i stället. Senare läste jag ekonomi på högskolan. 2012 började jag jobba här, med bokföring, redovisning och kassaflödesekonomi, efter att först ha arbetat på ett par andra företag.”
Per Stenström hade för sin del tänkt bli arkitekt. Så varför blev han inte det?
”Jag vet inte. Jag började en ekonomiutbildning i stället, när jag var 16–17 år och just hemkommen från USA. Jag har aldrig begripit hur det där gick till. Man är ju rätt lättpåverkad i den åldern. Jag tror min pappa hade ett inflytande. Det fördes säkert ett resonemang. Sedan kom jag ju hit. Nej, jag har aldrig ångrat att det blev familjeföretaget för min del. Jag har haft jätteroligt. Resan har varit fantastisk.”
Han tillägger:
”Ger man sig in i det här, är det inte så enkelt att hoppa av.”
Per och Lovisa Stenström om nytänkande kontra tradition
PS: ”Kanske präglas vi mer av vår historia än vad vi är medvetna om. Företagskultur är svår att ta på. Tar lång tid att förändra.”
LS: ”Vi är stolta över vår historia. Men den går inte att leva på. Nej, vi måste titta framåt. Och samtidigt hålla fast vid våra kärnvärden. Jag upplever inte att vi fastnar i det förflutna, utan tar till oss nya idéer och tankesätt. Visst, jag kan vara lite bromskloss ibland men det är främst för att jag gärna vill fundera ett extra varv. Över lag är vi bra på att testa nytt.”
PS: ”Vi är rätt moderna tror jag. Ligger i framkant inte minst inom hållbarhet. Det är inte så populärt att prata om just nu på grund av världsläget, men vi ger oss inte. Fortsätter att förändra våra arbetssätt. Investera i ny teknik, bättre arbetsmiljö, mer resurseffektiva processer.”
LS: ”Satsar på att få ner klimat- och odlingsavtrycket.”
PS: ”Hos oss görs inga kortsiktiga investeringar. Det vi bygger ska hålla i generationer.”
Lovisa Stenström säger att hon behövde grunna en hel del innan åtog sig ledarrollen för familjeföretaget.
Diskutera framtid och riktning för bolagen, borra i de egna drivkrafterna och verkligen gå till botten med hur pass lämpad man är för uppgiften.
”Har man väl bestämt sig, kan det vara svårt att föreställa sig några alternativ. Fortfarande kan jag tänka: Klarar jag av detta? Nej, jag aldrig känt mig pushad in i företaget. Utan sett det som en möjlighet.”
Hon tillstår att det periodvis är väldigt mycket på jobbet. Ibland så pass att familjen kommer i kläm.
”Det gillar jag inte, då familjen är det viktigaste för min del. Vi i den yngre generationen har varit tydliga med att målet måste vara arbetsveckor som begränsar sig till 40 timmar. Men du, pappa, jobbade ju väldigt mycket mer.”
”Ja, men organisationen var också så mycket mindre då”, fyller Per Stenström i.
”Under er uppväxt hade jag jour 24 timmar om dygnet. När det krånglade fick jag hoppa in i produktionen, köra glassbil och allt möjligt annat. Fler och superprofessionella medarbetare har gjort ledarskapet enklare. Men på sätt och vis också svårare. Proffsigare medarbetare ställer högre krav”, säger Per Stenström.
Lovisa Stenström riktar sig till sin pappa och säger:
”Som barn blev jag inte avskräckt av att du jobbade så mycket. Du verkade glad och pigg när du kom hem, och det var jättekul att hänga med dig på jobbet. Att sitta i fönstret i trappan i Sias gamla kontor och kolla på vad som hände på gården exempelvis – det var bästa platsen!”
”Det fanns förresten inga mobiltelefoner på den tiden. Du kunde smita undan när du inte ville bli nådd. Det där är mycket svårare i dag”, tillägger Lovisa Stenström.
”Ja, jag jobbade fruktansvärt mycket och upplever fortfarande att jag inte hade något val. På grund av ekonomin, för att företaget skulle kunna fortsätta. Periodvis var det jättejobbigt. Hade jag givit upp, skulle bolaget inte funnits i dag”, säger Per Stenström.
Per och Lovisa Stenström om framtiden och kommande generationsskiften
LS: ”Förhoppningsvis blir det femtonde generationen som tar över efter oss. Men om det blir något av mina barn, något syskon- eller kusinbarn … det är ju deras val.”
PS: ”Det är en fråga om förutsättningar. Om vilja och ambition, hur väl man platsar i organisationen och om engagemanget finns.”
LS: ”Barnen är inte så gamla än. Fortfarande bara barn och tonåringar. Min äldsta är 16.”
PS: ”Det är alldeles för tidigt att bestämma sig.”
LS: ”Det får ge sig. Låt dem ta sin tid, känna efter och testa.”
Fortsätt läsa kostnadsfritt!
Vi behöver bara en minut…
Så roligt att du vill fortsätta läsa våra artiklar! Det får du strax göra, utan att betala något.
- Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis och utan tidsbegränsning!
- Chefs nyhetsbrev med senaste ledarskapsnyheterna!
Dina uppgifter delas aldrig med tredje part. Läs vår integritetspolicy här.
