»Kaos kräver den bäste ledaren«

Hur fick du reda på vad som hade hänt på Haiti?
»Jag var hemma i Stockholm och egentligen på väg mot Darfur i Sudan när jag på kvällen på min dator såg rapporter om skalvet. Eftersom jag står på en stand-by-lista som kirurg för Läkare utan gränser blev jag kontaktad av dem och gjorde upp om att resa dit i stället.«

Du visste vad som väntade dig?
»Haiti är ett låginkomstland med dåligt utbyggda samhällsfunktioner. Skalvet inträffade i ett tättbefolkat område. Att konsekvenserna skulle bli stora var lätt att inse. Jag har forskat kring metoder för snabba behovsbedömningar vid katastrofer och byggt upp en stor erfarenhet sedan jag startade den svenska avdelningen av Médecins sans Frontières – Läkare utan gränser – för 20 år sedan. Under årens lopp har  jag dessutom varit på många krigsskådeplatser och katastrofområden, Afghanistan, Kashmir, Libanon, Georgien  …«

Beskriv situationen.
»Samhället hade kollapsat och från Haitis myndigheter hördes ingenting. Vårt enda mandat var att hjälpa de nödlidande. Många små och stora hjälporganisationer anlände utan någon som helst övergripande styrning eller kunskap om behoven. En del upprättade fältsjukhus, andra skulle enbart hjälpa de små barnen, några delade ut biblar etc. Hamnen var förstörd och flygplatsen skadad, logistikproblemen oerhörda. Det var kaotiskt, oorganiserat – och samtidigt lite vilda västern.«

Vilken blev din roll?
»Läkare utan gränser fanns sedan tidigare på Haiti med flera sjukhus när skalvet inträffade, så vi hade bra koll på läget. Jag tog på mig rollen som ansvarig kirurg bland en grupp akutkirurger, sjuksköterskor, logistiker och psykologer i staden Leogan, sydväst om huvudstaden Port-au-Prince, nära skalvets epicentrum. Där hade 80 procent av byggnaderna raserats och de kirurgiska behoven var enorma.«

Vem bestämde vad du skulle göra?
»Läkare utan gränser är en extremt platt organisation och på Haiti leds den formellt av en Head of Mission som under sig har flera fältkoordinatorer. Som ansvarig kirurg styrde jag hur vi organiserade och utförde vården vid sjukhuset. Men rollen är inte formell, det är mer en ledarroll än en chefsroll, och strukturen är ’demand driven’ – det är fältet som styr. Ingen på huvudkontoret i Geneve kan ringa till fältet och säga att ’nu måste ni göra så här’ utan tvärtom är det fältet som säger att ’det här behöver vi ha för att kunna göra det här’. Så om jag anser att ett beslut är felaktigt så ändrar jag på det, oavsett vem som fattat beslutet.«

Du kan strunta i ledningens beslut?
»Ja, av till exempel etiska eller praktiska skäl. Någon formell chef finns inte och ett katastrofområde är ett rörligt mål. Förhållandena ändras hela tiden. Det som var sant på förmiddagen är falskt några timmar senare och jag har den bästa informationen.  Kan jag bara argumentera för varför ett beslut ska ändras, är det okej.«

Bästa argumentet vinner alltså?
»Ja. Inte för inte är Läkare utan gränser en från början fransk organisation. Ibland är det påfrestande, konfrontativt, verbalt – folk kan börja skrika åt varandra. I Sverige blandar vi ihop åsikt och person, vi är vana vid konsensus, men det fungerar inte här. Man kan inte vara konflikträdd. I min grupp på Haiti var vi 14 nationaliteter, flera av dem starka personligheter. Jag brukar kalla det för institutionaliserad anarki …«

Ett chefslöst tillstånd?
»Ja, men inte ledarlöst. Vi vill inte ta bort det personliga ansvaret genom att ha en chefsstruktur. Det ska inte kunna gå att skylla på chefen om något går snett. Du kan inte svära dig fri, du måste alltid ha ett moraliskt ansvar för det som sker. Så alla har vi samma ansvar, men vi organiserar oss på ett sätt så att det går att arbeta.«

Skulle det fungera på ett svenskt sjukhus?
»Det hade blivit jobbigt! Skillnaden är att hos Läkare utan gränser handlar det om en organisation där människor frivilligt arbetar tillsammans under extrema förhållanden. Vi gör det inte för att tjäna pengar eller göra karriär. Men vi har lämnat hem och familj och utsätter oss för risker. Då är vi inte redo att ta skit från ledare som inte fungerar. Då protesterar och ifrågasätter vi. Ett slags motståndets estetik. Kritiskt tänkande och ifrågasättande finns inbyggt i organisationen.«

Hur hanterar du kaos?
»En katastrof är kaos per definition. I det läget måste man skapa sig en struktur som fungerar. Då är det en fördel att ha ett sjukhus, som har fyra väggar och som kan bli ett eget mikrokosmos som går att avgränsa. Alla som är med är där frivilligt, är engagerade, professionella, vet sina roller och är oerhört motiverade, så största problemet är att se till att de inte jobbar för mycket. Som ledare måste jag bevara lugnet och aldrig upphöra att fatta beslut, men också kunna ändra ett fattat beslut.«

Du vill ha mer marknadstänk kring hjälpinsatserna?
»Hela systemet är genomsyrat av attityden att det är vi som ska lösa de nödlidandes problem och då skänker vi prylar, kokkärl, filtar, tält etc. USA:s armé delade ut stora mängder varor när den var i Leogan, bland annat ägg i en massa kartonger. Sen tog det bara en kvart innan en man som ville sälja ägg knackade på vår dörr. Plötsligt är det en massa personer som har åsikter och menar att det är fel att äggen säljs. Vad är det för fel med det, om mannen inte behöver ägg utan behöver mjöl eller salt? Byteshandel. Därför: ge pengar i stället. Behandla de drabbade som vuxna, kapabla aktörer som tappat sin möjlighet att agera på marknaden. Vårt moraliska ansvar är att möta de här människorna på jämbördig nivå och inte att trycka ned dem i skorna.«