Kamprads magi växer sig starkare

Redan 1989 blev Ikea ett så kallat Harvard-case. Fallbeskrivningen kretsade främst kring visioner, värderingar och företagskultur.
Sedan dess har mycket hänt. Antalet butiker är fem gånger så många, besöken är tio gånger så många och både omsättning och vinst har exploderat.

Men Ikeas grundare Ingvar Kamprad är kvar och hans ledarskap präglar fortfarande hela organisationen.
Ingvar Kamprads vision var att skapa en bättre vardag för många människor genom att erbjuda bra möbler till låga priser. Honnörs­orden är begrepp vi förknippar med smålänningar. Hårt arbete, enkla vanor, sparsamhet.

Ikea har med det konceptet ­erövrat världen. En armé av internt skolade chefer upprätthåller och sprider Ikeaandan vidare. Men i takt med att fler främmande marknader ska in under samma tak ökar svårigheterna. Rekrytera chefer utifrån som inte gått den långa vägen är inte i linje med företagets filosofi. Men externrekryteringar förekommer allt oftare i takt med Ikeas expansion.

I Ikea är »lite skit under naglarna« mer värt än en hög utbildning. 80 till 90 procent av Ikeas chefer är så kallade långvägare – de har alltså börjat på golvet och jobbat sig upp inom företaget.
Det är inget statusjobb att bli chef i Ikea. Skillnaden på chefer och medarbetare är låg. Ingvar Kamprad har sagt att det är viktigare att vara hundraprocentig »ikean« än hundraprocentig i sin profession. Ikea har också rykte om sig att nedvärdera formell kompetens. En akademisk examen är knappast en fördel. Erfarenhet från varuhusgolvet och mötet med kunden väger tyngre.

Ett problem är att Ikeachefen inte alltid finner sig till rätta i andra företagskulturer. Ikea har skolat ett antal duktiga chefer som gör sig bra i övriga detaljhandeln. Men i andra branscher är det mer tveksamt hur en chef, upplärd inom Ikea, klarar sig.

Ett annat problem är de regionala skillnaderna. Som Ikeachef är det naturligt att prata med med­arbetarna för att de ska komma till tals och för att bolaget ska få fram idéer. Men i Asien är medarbetarna vana vid en annan ledarstil. Där tar chefen beslut, där vet chefen bäst.

Ännu ett problem är att vissa uppfattar den platta ordningen som ett spel för gallerierna:
»Alla är ledigt klädda, man slänger sig inte med titlar, det är öppna landskap. Det är det första intryck man får, men det är helt fel. I själva verket är det mycket hierarkiskt«, säger en person som varit chef på Ikea.

Det fanns inget introduktionsprogram för nya chefer utifrån. Med kännedom om organisationen och företagets värderingar har de internrekryterade cheferna ett klart försprång. Andra uppfattar ­­Ikea som en sekt och kulturen som konformistisk. Så stark och upp­­skattad av så många att det kan vara svårt att jobba kvar om man inte gillar den.

Nio år senare

Frågan: Har det hänt något med Ikeas chefskultur sedan artikeln publicerades 2002?
Svar från Anders Dahlvig, tidigare koncernchef på Ikea och författare till boken Med uppdrag att växa – om ansvarsfullt företagande
(Studentlitteratur):
»Det har funnits en rädsla för att Ikea ska tappa sin starka ledarskapskultur – eller att den urvattnas – när mun-till-mun-metoden inte längre fungerar. Tvärtom tycker jag. Den har blivit starkare. De värderingar som ligger till grund har inte förändrats, de håller sig mycket starka. De finns med i ledarskaps­utveckling, introduktions- och utvärderingsprogram och rekryteringsprocesser.«

Fotnot: I december 2002 beskrev Chef ledarkulturen i koncernen och vad som präglar en Ikeachef.