Internt bollplank får fart på förslag

När Malin Parklers enhet på läkemedelsföretaget Pfizer halverades, hopades frågetecknen. Vad skulle medarbetarna göra i sina nya roller? Hur skulle man prioritera?

”Det hade blivit mycket att ta över för dem som var kvar. Det fanns ett jättebehov av att ge uttryck för vad man ville förändra. Jag ville få hjälp av medarbetarna att hitta åtgärder som kunde förbättra situationen.”

För att få en tydligare bild av vad medarbetarna tyckte startade hon ”Malins bollplank” – en grupp där åtta anställda skulle diskutera vad som behövde förbättras i organisationen och hur man kunde göra det.

Malin Parklers medarbetare är utspridda över landet och hon har inte möjlighet att träffa dem varje vecka.

”Jag ville uppnå två saker i organisationen – tillit och skaparkraft.”

Tanken var att diskussionen inte skulle stanna på ”golvet”, utan att åsikterna skulle nå ledningsnivå.

Ett mejl skickades ut till alla i enheten där de bjöds in att delta.

Gensvaret var stort. Den första personen anmälde sig efter tre minuter, och av 50 anställda ville hela 30 vara med. Malin Parkler valde ut dem som varit snabbast med att svara, men tog också in andra personer så att det skulle bli en bra blandning av olika kompetens, åldrar, olika regioner och tid på företaget.

Framför allt ville hon ha med personer som tycker om att diskutera och påverka. Deras medverkan kan få större genomslag i organisationen.

Vid första träffen var Malin Parkler mötesledare och samlade in punkter till agendan, men därefter har ordförandeskapet roterat. Man har träffats sex gånger under ett år och cirka sex timmar varje gång.

En fråga som kom upp direkt var otydligheten i de olika rollerna. Vem skulle göra vad när de var färre anställda?

Medlemmarna i bollplanket tyckte också att man skulle bli bättre på att samarbeta över gränserna. Bland annat föreslog man att personer som skulle ta sig an ett nytt projekt skulle få en fadder med erfarenhet från liknande projekt som de kunde ringa och få stöd från.

”När organisationen är slimmad och man vet hur mycket alla andra har att göra kan det vara svårt att be om hjälp. Det är lättare att fråga om man har en fadder.”

Vid vissa tillfällen kom det upp kritik, men Malin Parkler försökte förbereda sig på det i förväg. Dessutom är hon noga med att ta det som ett tecken på engagemang.

”Om man släpper fram folks tyckande måste man också ta ansvar för det. Jag har varit noga med att verkligen åtgärda det som vi kommit överens om på mötena. Och om det inte kan åtgärdas, är jag tydlig med varför det inte går.”

Malin Parkler tycker att bollplanket har öppnat upp för mer diskussion i hela hennes enhet.

”Jag märker att fler människor hör av sig till mig och vill diskutera förbättringar. På det sättet har bollplanket inte bara varit bra för mig, utan har också stärkt hela gruppen i att våga ta egna initiativ.”

Malin Parklers metod för att skapa internt bollplank:

Steg 1 Bestäm formerna

Välj ut hur många som ska vara med i gruppen. Malin Parklers enhet har 50 anställda. Åtta av dem är med i bollplanket. Gruppen har träffats sex gånger på ett år. Låt ordförandeskapet rotera för att alla ska känna sig delaktiga.

Steg 2 Släpp frågan fri

Ha inte för fasta ramar kring vad som får diskuteras. För att bygga tillit måste allt vara tillåtet. Det viktiga är att du som chef ser till att åtgärda de problem som lyfts upp, annars minskar engagemanget.

Steg 3 För idéerna vidare

Diskussionen ska inte stanna i bollplanket. För vidare det ni pratat om i interna nyhetsbrev, berätta om era samtal i ledningsgruppen. Då ökar chansen att ännu fler personer på företaget vågar komma med förslag på förbättringar.