»Jag blev manipulerad av min egen chef«

I en annan del av landet bor Marie. Hon har ännu inte hämtat sig. I vintras blev hon utmanövrerad på det mest intrikata sätt. När pusselbitarna till sist började falla på plats frågade hon sig själv med bultande hjärta: »Vem kan jag lita på, är jag med i en film, är det ’Pelikanfallet’?« Att det var hennes egen chef som var boven i dramat insåg hon för sent.
 En annan drabbad chef är Britt. Hon är fortfarande skakad efter höstens upplevelser. Styrelsen utsåg då en ny vd. Innan han ens tillträtt tjänsten störtar han, fritidsklädd och oanmäld, in på kontoret och fråntar henne chefsuppgifter. Britt sätter sig på tvären. Då börjar mardrömmen.

På andra sidan Atlanten, i USA, svettas Nils under skjortkragen. Hans överordnade chef bryter ner både människor och resultat. Den svenska koncernledningen märker ingenting. Nils, som närmast underordnad chef, vägrar att följa hans visselpipa. Då tar det skruv. Men Nils låter sig inte såsom företrädaren tillintetgöras. Saklig och kall vänder han sig till högsta hönset för att få bort vd:n.
Fyra mellanchefer på fyra helt olika företag berättar fyra ganska likartade historier om överordnade chefer, som på kort tid förvandlat välmående arbetsplatser till vanvettiga infernon.
Marie, Charlotta och Britt fick lämna sina tjänster trots att de lovordats.

Nu slutar det inte riktigt så illa för alla, men att chefens chef kan vara ett problem vittnar många om. Mellanchefen med sina lojaliteter både uppåt och nedåt hamnar just mitt emellan och vet till slut varken ut eller in.
Men det finns förstås exempel på överordnade chefer som genom sitt sätt att vara skadar en hel organisation. Chef har träffat fyra mellanchefer som råkat illa ut. Detta är deras sida av myntet.
När Charlotta lägger ifrån sig mobilen på diskbänken är hon inte längre IT-chef på företaget. Tre månader hann hon jobba under Stefan, den nya vd:n. När de en vecka senare har ett sista utvärderingssamtal förklarar han: »Det var du eller jag.«
»Det var en personkemifråga, inget annat. Jag märkte direkt att han hade lite för stora skor för sin roll. Han flaxade väldigt mycket i sina beslut och grävde ner sig i detaljer. Det stoppade hela organisationen.«
Den tidigare vd:n hade varit precis tvärtom, frånvarande men tydlig. Det trivdes Charlotta med. Hon fick arbeta självständigt. Men så kom Stefan. Hon ger honom det hårda omdömet okunnig.
»Han hade ingen respekt för andra människors professionalitet. Beslut som borde fattas två, tre nivåer ner var han och petade i. Han var orolig och ängslig, helt enkelt osäker på sin egen förmåga. Jag tror att jag skrivit ihop tjugo olika arbetsprocessförslag allt efter den mannens humör.«

Men så var han också skojfrisk och charmig, vilket gjorde det svårt att tycka illa om honom. Ett skämt som dock inte gick hem, var när han då och då skulle visa att det var drag under galoscherna och gick runt med ett brännbollsracket på kontoret.
»Jag försökte förklara för honom att folk på företaget nog inte tyckte att det var speciellt roligt och att det faktiskt kunde sitta någon där som hade blivit misshandlad på riktigt. Efter att jag slutade har han satt igång igen har jag hört.«
Charlotta fick erbjudanden om andra tjänster på företaget men tackade nej. Stefans ryckiga sätt att styra hade stressat henne så pass mycket att hon hade svårt att sova och led av fysiska besvär. Hon var inte heller den enda mellanchefen som lämnade företaget.
»Visst, vi hade kunnat få bort honom. Vi pratade om att gå till styrelsen, men jag tyckte att vi kunde ge honom ett halvår. Det var på håret, han kände det på sig. Det var han eller jag.«
Säljledaren Marie har en liknande historia.
Efter tio år i ett och samma företag kickades hon utan att ha gjort något fel. Det sista året jobbade hon som säljchef och fick beröm av både chefer och medarbetare. Hon trivdes bra i säljledarrollen och gick in för att skapa arbetsglädje i gruppen. Så kom informationen om att en ny chefsnivå skulle in ovanför henne, en nationell försäljningschef. Hon var positiv, det kunde behövas.
»Han blev också ett stort stöd för mig eftersom jag var ny i rollen som chef. Fast jag fick också mer och mer att göra, alla arbetsuppgifter hamnade helt plötsligt på mitt bord. Jag tänkte inte så mycket på det då utan jobbade på. Mitt enda mål var att göra bra ifrån mig, både uppåt och neråt.«
Men klagomål kom från gruppen. De tyckte inte att Marie var lika tillgänglig som förut. Under en konferens i Umeå, i pausen, förklarade försäljningschefen att han fått ett telefonsamtal från en medarbetare som inte längre hade förtroende för henne.  
»Det var en gammal kollega så jag blev väldigt ledsen. Min chef tyckte att det var bäst att jag reste hem igen och att jag stannade hemma några dagar för att vila upp mig och tänka igenom situationen.«
Marie lydde. Efter ett par dagar ringde en psykolog på uppdrag av försäljningschefen.
»Psykologen skulle träffa alla i gruppen så att de fick berätta om sin upplevelse av mig. Allt blev helt plötsligt väldigt stort. Själv fick jag inte prata med gruppen.«
Psykologen undrade sedan om Marie kunde tänka sig att förändra sin tjänst. Hon sa ja, det kunde hon tänka sig. På första mötet med gruppen inledde försäljningschefen med att meddela att Marie inte längre var deras chef, utan att han själv skulle ta över den rollen. Först då gick det upp ett ljus.
»Jag ringde min kollega i Umeå som hade samma roll som jag och han sa: Lita inte på din chef, lita inte på psykologen, jag vet inte vem vi kan lita på.«
Marie mejlade sina medarbetare i smyg. Det visade sig att deras kritik i själva verket var riktad mot försäljningschefen.
»Han ville ha bort mig. Jag hade blivit manipulerad av min egen chef.«
Nu har det gått ett år. Både försäljningschefen och vd:n har slutat på företaget, berättar hon. Om det berodde på protestbrevet gruppen skrev till styrelsen strax efter att Marie slutat vet hon inte.
Britt känner igen sig i Maries historia även om hennes chef var mer öppen med vad han ville. Hon skulle bort.
»Han blottade sin inkompetens för mig så många gånger att han helt enkelt var tvungen att göra sig av med mig. Jag blev ett hot. Men han hade en otrolig utstrålning och talets gåva så han duperade varenda gubbe i styrelsen. Dessutom var han en dyr rekrytering.«

På första ledningsgruppmötet berättar den nya vd:n både två och tre gånger hur ödmjuk han är. Britt som var ekonomichef på företaget fattade misstankar direkt.
»Ödmjuka människor säger väl inte så?«
Starten var maximalt olycklig, som Britt uttrycker det själv.
»Direkt efter mötet gav han mig en massa assistentuppgifter. Du ska säga upp mitt mobilabonnemang och teckna ett nytt och du ska och du ska och ska, ska, ska …«
Han tog av henne den ena kvalificerade uppgiften efter den andra och började agera ekonomichef själv. Helt plötsligt satt Britt och utförde de mest elementära uppgifterna på avdelningen medan en kvinnlig ekonomiassist-ent så sakteliga steg i graderna.
»Det är ju svårt att bevisa, men de hade helt klart en relation. Hon var egentligen sekreterare och hade ingen ekonomutbildning alls. Nu satt hon och vd:n på en annan ort och jobbade med en rapport.«
Rapporten var undermålig, enligt Britt den mest bedrövliga produkt hon sett. Hon fick den av vd:n på fredag eftermiddag och hade till måndag morgon på sig att komma med synpunkter. Hon bar fortfarande ansvaret, på pappret.
»Han var ute efter min skalp. Jag mådde så fruktansvärt illa av att en människa jag knappt kände var beredd att totalt förinta min karriär.«
Britt försökte få en styrelseledamot, som hon hade förtroende för, att förstå vad som var på gång men han vågade inte göra något, han var rädd om sitt eget skinn, förklarar Britt.
»Till slut handlade det om att rädda sig själv. Jag var chanslös mot vd:n när jag inte fick styrelsen med mig.«
När Chef träffar Britt på ett kafé i Göteborg ett halvår efter mardrömsmånaderna sitter hon och bläddrar i »Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga«. Författaren till boken Lars-Olof Tunbrå påminner:
»Styrelsen har ju anställt dem, det är deras pojkar.«
Lars-Olof Tunbrå har rekryterat chefer sedan mitten av 90-talet. När det kommer till chefer med grava personlighetsstörningar så ger han en enda rekommendation:
»Stick därifrån så fort du kan. Som mellanchef kan du bli fullständigt nergjord.«

Gemensamt för personer som blivit utsatta för psykopater är att de har svårt att beskriva vad det var som hände. Lars-Olof Tunbrå har träffat många med luckor i sina cv. De flesta känner själva skuld. Det var upprinnelsen till boken.
»På företagen pratar man inte om det här för det är så svårt att hantera, och så farligt att det är lika bra att låtsas som om det inte finns.«
Den brittiskE psykologen Paul Babiak visade för några år sedan i en mindre studie att åtta procent av de engelska toppcheferna kunde klassas som psykopater. Resultatet väckte stor uppmärksamhet, men har efteråt ifrågasatts. Det är svårt att få fram en tillförlitlig uppgift om det verkliga antalet psykopater på toppositioner, men eftersom psykopater är beroende av makt och inflytande och är så pass intelligenta i förhållande till övriga befolkningen, kan man enligt Lars-Olof Tunbrå utgå ifrån att de är överrepresenterade just där. Han är inte heller särskilt optimistisk. Det kommer att fortsätta strömma in psykopater och narcissister på höga poster i företagen, det är han övertygad om.
»Deras egenskaper såsom karisma och utstrålning efterfrågas. Det positiva är att vi i dag använder ordet psykopat på ett betydligt öppnare sätt än vad vi gjorde för fem år sedan.«
För den som är ekonomichef finns det faktiskt också en väg att gå om man hamnat under en psykopatisk företagsledare.
»Med revisorers hjälp kan man påvisa falsarier«, upplyser Tunbrå.

Det var precis vad Nils gjorde. Det dök upp ett jobb som ekonomi- chef inom en svensk koncern i USA. Det behövdes någon illa kvickt som kunde få ordning på styrsystemen. Nils blev tillfrågad. Han nappade, åkte till USA och såg direkt att något var snett. Det rådde administrativt kaos. Nils utgick ifrån att det berodde på strukturen, men det visade sig snart att det hade att göra med
vd:ns sätt att styra.
»Det var ett skräckvälde. De amerikanska medarbetarna var livrädda för den svenske vd:n. Karln var härskare. Han uppträdde hotfullt och sysslade med rena bestraffningar. Mot den svenska styrelsen var däremot allt putsat och fint«, säger Nils och berättar att vd:n själv var en riktig slarver, men ställde skyhöga krav på personalen och var oerhört kontrollerande.
»Varje morgon gick han igenom försäljningsavdelningen och frågade hur mycket de sålt. Folk hasplade ur sig vad som helst för att ha något att säga. Han skrev upp det på en lapp. När jag kom med de verkliga siffrorna kastade han en fotogenlampa i väggen. Hans utbrott var inte av denna världen.«
Det började snart bli olidligt att jobba som närmaste chef under den oberäkneliga vd:n. Siffror var manipulerade, människor var manipulerade. Allt var manipulerat. När inte resultatet passade beordrade vd:n honom att lägga resten i lagret så att han kunde skicka rätt resultat hem till Sverige.

Nils vägrade. Han lät honom få sina utbrott. Bet ihop. Men det som skrämde Nils var att mannen hade fått hålla på och domdera inom koncernen i 25 år utan att bli upptäckt. Han insåg att det inte var någon idé att gå till styrelsen. Det vore som att dra ner byxorna på ledamöterna. Nils insåg att han måste gå till absolut högsta ledningen. Och det gjorde han. Han vände sig till personaldirektören för hela den stora koncernen.
»Jag sa: Så här ligger det till, du behöver inte tro mig, jag tänker sluta ändå, men skicka in alla internrevisorer du har. Det här är ett råttbo, inte bara ekonomiskt. Att ett svenskt företag bär sig åt så här mot utländsk personal är skamligt.«
Nils var saklig i sin argumentation, försökte lägga bort känslorna. La fram fakta, enbart. En dryg månad senare blev vd:n sparkad vid sittande bord.
Lars-Olof Tunbrå brukar rita upp två axlar och skriva makt vid den ena och hänsynstagande vid den andra. Bra chefer brukar ligga mitt emellan. Men Tunbrå har sett det dåliga ledarskapets ytterligheter. Båda skapar osäkerhet och förvirring hos underställda chefer. Han konstaterar krasst:
»Det går inte att förändra en personlighet. Att få chefen att bete sig annorlunda, visst, men då kan det behövas ett proffs.«
Charlotta, Marie och Britt orkade inte stanna kvar och kämpa. Och de är inte ensamma. Samtliga har de kolleger som tvingats sluta då de råkat ut för överordnade chefer med omöjliga beteenden. Britt ställer en relevant fråga innan hon slår ihop psykopatboken och lämnar kaféet:
»Varför hjälps inte folk åt att sätta P när en hel grupp mår dåligt? Civilkuraget är erbarmligt dåligt. Priset å andra sidan är ganska högt, man kan bli uppsagd. Människor är helt enkelt rädda.«