Göm inte kritiken i berömmet

Du känner säkert igen den, metoden som går ut på att framföra kritik genom att blanda upp den med positiva omdömen. Du inleder med att säga något uppmuntrande, därefter framför du din negativa feedback för att sedan avsluta med att säga något positivt. Det kallas sandwichmetoden.

Men faktum är att den här metoden riskerar att förstöra både din feedback och din relation till dina medarbetare.

Hur kommer det sig då att så många använder sig av sandwichmetoden – och varför fungerar den inte?

Roger Schwarz, organisationspsykolog och författare till Smart leaders, smarter teams, har studerat just detta i åtskilliga ledningsgrupper som han har hjälpt som konsult.

Här är hans slutsatser och råd om en bättre metod för transparent feedback:

1. Medarbetarna vill bara ha fyllningen

Chefer tror att det är lättare för medarbetarna att ta till sig och acceptera negativ feedback om den framförs tillsammans med positiv feedback. När Roger Schwarz frågat dem varför, erkänner de flesta att de bara antar det.

När medarbetarna själva får frågan om hur de vill ha negativ feedback, säger nästan alla att de bara vill ha fyllningen – inte hela smörgåsen.

Om du ger feedback med hjälp av sandwichmetoden riskerar du med andra ord att fjärma dig från dina medarbetare. Dessutom finns risken att de inte tar din feedback på allvar eftersom den inte känns äkta.

2. Konfrontera din konflikträdsla

Chefer utgår från att sandwich-metoden ger en mer balanserad feedback. De vill få sina medarbetare att tro att den negativa återkopplingen bara är en del av utvärderingen av deras arbete.

Men det argumentet föll när Roger Schwarz frågade om de också kände ett behov av att balansera upp sin positiva feedback med negativ feedback.

Många sa sig också tro att det blir trevligare och skapar mindre ångest om den negativa feedbacken blandas upp med positiv feedback. Betydligt mindre vanligt är det att dessa chefer medger att de använder sig av sandwichmetoden för att de känner sig obekväma med att ge kritik.

3. Varning för vaghet och oro

Cheferna som Roger Schwarz talat med menade att lite positiv feedback lättar upp samtalet. I själva verket leder detta till den oro de försöker att undvika. Ju längre du pratar utan att komma med någon kritik, desto mer obekväm kommer du att vara när du väl gör det. Medarbetarna känner av ditt obehag och det gör dem ännu mer oroliga.

Bra chefer är dessutom öppna med vilka strategier de använder i kontakten med andra. Sandwichmetoden handlar om att påverka andra utan att berätta för dem vad det är du gör, det vill säga att kontrollera andra på ett ensidigt sätt. Det är med andra ord en taktik som handlar om att påverka andra utan att de påverkar dig.

Exempel:

Låt oss ta ett exempel. Föreställ dig att du vill använda sandwichmetoden på två medarbetare – vi kan kalla dem Robert och Klara – som precis har hållit en presentation för din ledningsgrupp. Prova sedan det här tankeexperimentet i tre steg:

Steg 1. Du var inte helt nöjd med Roberts och Klaras insats och nu är det dags att berätta det för dem. Det första steget är att lägga upp en  strategi för samtalet. Din plan är att börja med lite positiv feedback för att få dina två medarbetare att slappna av och sedan följa upp med negativ feedback – det egentliga syftet med ditt möte – för att sedan avsluta med lite mer positiv feedback så att de inte blir så besvikna eller arga.

Steg 2. Föreställ dig att du berättar för dina medarbetare om din strategi. Du säger något i stil med följande:

”Robert och Klara, jag har lite negativ feedback att ge er. Men jag börjar med lite positiv feedback för att få er att slappna av och därefter ger jag er den negativa feedbacken som är det egentliga syftet med vårt möte. Jag avslutar sedan med lite mer positiv feedback så att ni inte är så besvikna eller arga på mig när ni lämnar rummet. Hur låter det?”

Steg 3. Nej, just det, det känns lite lätt absurt, eller hur? Om du tänker att du aldrig skulle kunna säga så här beror det på att strategin är ensidigt kontrollerande. Det är ett försök att ta kontroll över situationen utan att släppa in, i det här fallet dina medarbetare Robert och Klara i matchen.

Ensidigt kontrollerande strategier fungerar bara när de andra personerna inte känner till din strategi eller är villiga att spela med. Och det är betydligt sämre än att använda en öppen strategi.

Gör så här i stället:

Om nu sandwichstrategin inte fungerar, hur ska du då göra i stället när du framför din negativa feedback?

Här är ett sätt att ge negativ feedback som är transparent och som ökar din och dina medarbetares möjlighet att lära sig något av din feedback. Säg något i stil med:

”Robert och Klara, jag vill prata med er om några funderingar som jag har. Jag är rädd för att presentationen som ni höll för ledningsgruppen i morse kan ha skapat förvirring om vår strategi. Men allra först vill jag berätta hur jag har tänkt lägga upp det här mötet och samtidigt stämma av det med er.

Jag skulle vilja börja med att beskriva vad det var jag såg och vad som gjorde mig bekymrad, för att undersöka om ni tänkte på samma sak. När vi väl är överens om vad som hände skulle jag vilja berätta mer om mina tankar och se om ni håller med mig.

Därefter kan vi besluta om – och i så fall vad – vi behöver göra för att komma vidare. Jag är öppen för möjligheten att jag kan ha missat något eller att jag själv har bidragit till de bekymmer jag tar upp. Hur låter det?”

Transparent feedback:

Denna metod, med ett transparent tillvägagångssätt, fungerar bättre än sandwichmetoden av flera skäl.

För det första, genom att berätta om ditt upplägg och involvera medarbetarna lägger ni upp mötet tillsammans, vilket ökar möjligheten att alla kommer att få ut något av det.

För det andra, eftersom alla tre känner till hur mötet är upplagt kan ni se till att hålla samtalet på rätt spår.

För det tredje, genom att säga att du inte har all information och att du själv kan ha varit med och bidragit till problemet, går mötet från att vara ett sammanträde där enbart du berättar för Robert och Klara vad du tycker, till ett möte där ni tillsammans tar reda på vad som hände och planerar hur ni ska gå vidare.

Det här upplägget fungerar inte enbart på grund av att du använder andra ord. Det fungerar för att du har en annan inställning. Förändringen innebär att du tänker på negativ feedback som ett sätt för dig och andra att ta väl underbyggda beslut tillsammans.

Att ge negativ feedback på ett transparent sätt innebär att du respekterar dina medarbetare i stället för att kontrollera eller fjärma dig från dem.

Det gör att både din negativa och din positiva feedback känns mer genuin och att din och dina medarbetares oro minskar.

 © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate

Text: Roger Schwarz
Bearbetning: Fredrik Hillvesson
Illustration: Kristin Lidström