Försäljning

Resultat baserade på en mycket omfattande empirisk studie
genomförd av The  HR Chally Group visar att 40 till 50 procent av företagets
tillväxt förklaras av säljstyrkans kompetens, organisation och kvalitet. Två
utvecklingar som gör att vikten av en effektiv och högpresterande säljstyrka
ökar är:

1. Samordning av  inköp. Köpare samordnar sina inköp till ett fåtal leverantörer
– så kallade preferred suppliers – som täcker in en stor del av kundens behov.
Säljarnas förmåga att förstå kundens verksamhet och skicklighet i att utveckla
och förvalta långsiktiga relationer blir därmed allt viktigare.

2. Produktledarskap genom differentiering existerar under allt kortare perioder
på grund av kortare produktlivscykler och att imitation sker allt snabbare.
Säljarna får i många fall överta den differentierande funktionen från produk-
ten. En undersökning av The HR Chally Group visade att kunderna i många
fall tyckte att säljstyrkans beteende och kompetens hade större inverkan på
inköps beslutet än en utvärdering av själva produkten.

Som en konsekvens av ovanstående trender blir konkurrensen allt hårdare och
köparna får allt större makt – det är köparens marknad.

Under dessa villkor är det avgörande att verksamheten har en kompetent, effektiv
och fokuserad säljstyrka.

En stor del av litteraturen inom säljområdet handlar om säljtekniker (exempel-
vis olika frågestrukturer och avslutstekniker) och personlig utveckling av säljarna
(att exempelvis överkomma invanda försäljningshinder som rädsla för att ringa
upp kunden). Dessa områden är naturligtvis viktiga, men behöver kompletteras
med såväl strukturella som kulturella funktioner för att säljstyrkan ska fungera
bra.

Några områden som är viktiga att belysa för utveckling av verksamhetens
sälj prestation är:

• Kulturella faktorer. Har vi en prestationsinriktad säljkultur som fokuserar
på att utveckla och bevara starka kundrelationer? Vilken status har sälj-
organisationen inom verksamheten? Sitter försäljningschefen med i lednings-
gruppen?

• Säljorganisationen. Har vi en effektiv säljorganisation som inte är belastad av
administration och byråkrati i form av exempelvis omständliga beslutsvägar?
Hur stor andel av säljarnas tid går åt till administration och annat internt
arbete? Vilket stöd i form av exempelvis områdesexpertis har säljarna för att
kunna utföra sitt arbete väl?

•  Säljplaneringen. Finns det en tydlig och välkänd säljprocess som efterlevs? Hur
ställs mål upp och förankras för säljorganisationen? Har säljarna personliga
utvecklingsplaner? Hur får säljarna kontinuerlig återkoppling på sina insat-
ser?

• Stödsystem. Är våra stödsystem användarvänliga? Är de uppbyggda för att
skapa minimal administration och tillföra maximalt värde? Har kunderna
tillgång till delar av den information som finns i informationssystemen? Går
det att automatisera vissa rutinmässiga uppgifter?

• Kompetensförsörjning. Har vi kompetensprofiler för vad vi förväntar oss från
olika kategorier av säljare? Har de lokala säljcheferna den kompetens som
behövs för att bedriva effektiv rekrytering? Hur fasas nya säljare in i sin roll
utan att det påverkar kunderna negativt? Hur undviker vi att förlora våra
toppsäljare? Hur hanteras kundrelationerna när en säljare slutar?

• Kundrelationer. Vet vi vad kunderna tycker om säljstyrkan? Hur stor del av
säljstyrkans tid spenderas med kunderna? Är våra kunder lojala? Hur stor del
av kundernas totala inköp inom området har vi? Vilken service ger vi köparna
utöver själva säljarbetet?

• Marknad. Har vi en meningsfull segmentering av marknaden? Vet vi hur kun-
dernas behovsstrukturer inom de olika segmenten ser ut? Har vi betänkt möj-
ligheten att differentiera belöningsmodeller och kompetenskrav för de olika
segmenten? Har vi gjort en bedömning av vilka produkter vi ska fokusera
mot vilka segment utifrån kriterier som tillväxtpotential, lönsamhet och vår
egen kompetens inom området? Varierar kundernas nöjdhet och  återköpsgrad
mellan segmenten och vad beror det i sådana fall på?

• Anpassningsbarhet. Har vi en flexibel säljorganisation som snabbt kan ställa
om för att möta nya kundbehov och tillvarata de möjligheter som dyker upp?
Fattas besluten centralt eller nära kunderna? Har vi ett öppet kommunikations-
klimat med våra kunder där vi får tidiga förändringssignaler? Hur, när och i
vilka forum bedöms trender och utvecklingar inom verksamhetens försäljning
generellt och mot specifika kundsegment eller kunder?

Säljorganisationens prestation kan mätas och följas upp på olika sätt. Vanligtvis
delas mätningarna in i  utfallsmått (som beskriver resultatet) och styrtal (som
indikerar prestationen på väg mot resultatet). Den sistnämnda kategorin har
kommit att fokuseras allt mer, då sådana mätningar ger tidiga varningssignaler
och möjlighet att påverka felaktiga beteenden innan de har hunnit resultera i
intäktsbortfall som kan vara svåra att reparera. Vanliga mätningar som faller
under respektive kategori (med exempel på mätetal) är:

• Utfallsmått.

•  Kostnads-/intäktsmätningar.
– Säljkostnader (inklusive kostnadsallokering genom exempelvis ABC – se detta
avsnitt).
– Lönsamhetsbidrag från försäljningen.
– Lönsamhetbidrag per säljare.
– Säljkostnadens andel av omsättningen.

•  Tillväxtmätningar.
– Försäljningstillväxt.
– Marginaltillväxt (relation mellan säljtillväxt och kostnadsutveckling).

• Styrtal.

•  Tidsmätningar.
– Andel administrativ tid.
– Andel tid med kund.

• Effektivitetsmätningar.
– Mätningar av cykeltider för exempelvis säljprocessen.
– Andel intäktspersoner (antal säljare delat på totalt antal personer i säljorgani-
sationen).
– Antal kundbesök per säljare och månad.
– Antal offerter per säljare och månad.
– Andel offerter som leder till affär (”win-ratio”).

• Kundmätningar.
– Återköpsgrad.
–  Kundnöjdhet.
 – Andel av kundernas försäljning.
– Marknadsandel.
– Genomsnittlig försäljning per kund.

•  Medarbetarmätningar.
– Säljarnas nöjdhet.
– Verksamhetens/chefernas nöjdhet med säljarna.
– Personalomsättning.
– Antal träningsdagar per år.

De kanske vanligast förekommande mätningarna, utöver utfallsmåtten, är kundmät-
ningar som kundnöjdhet och återköpsgrad. Det sistnämnda lyfts ofta fram som ett
av de absolut viktigaste mätetalen, då det uppskattningsvis är fem till sju gånger så
dyrt att ersätta en förlorad kund som att utvidga affären hos en befintlig kund med
motsvarande omfattning. Tyvärr mäts återköp ofta som ”andel försäljning från tidi-
gare kunder”. En hög återköpsgrad med det här sättet att räkna på säger egentligen
ingenting – det kan bero på en ökad andel kunder som åter vänder, men lika gärna
på att nykundsförsäljningen har minskat. Ett bättre sätt att mäta återköpsgraden
på är därför ”andel kunder som återkommer”. Detta ger en direkt indikation på
kundnöjdheten. Vi vill också höja ett varningens finger för ogenomtänkta kundun-
dersökningar. Tre saker som är av yttersta vikt att beakta är:

1. Vad får vi ut av kundundersökningen? Ett ”nöjd-kund-index” ger i sig inget direkt
värde utom möjligtvis som marknadsföringsmaterial. Det är viktigt att ställa rätt
frågor så att kundernas svar ger direkta impulser till förbättrings arbete. En metod
som kan användas för detta är PDS som beskrivs i avsnittet med samma namn.

2. Hur analysera resultatet från undersökningen? Det är ofta nödvändigt att
resonera kring resultatet tillsammans med kunderna eller åtminstone göra
en ordentlig intern analys. Det finns många exempel på undersökningar där
kundnöjdheten varit ytterst hög alltmedan kunderna har lämnat företaget.
Analysen måste syfta till att tolka resultatet utifrån de frågor som har ställts.

3. Hur hanteras resultatet i organisationen? Den kanske största faran med att
genomföra kundundersökningar är när resultatet inte återkopplas till kunden
och till de delar av säljorganisationen som arbetar mot de aktuella kunderna.
Om kunden genom undersökningen upplever att hans eller hennes klagomål
har registrerats och det sedan inte åtgärdas kan undersökningen i sig få starka
negativa konsekvenser.