»Förändring börjar hos chefen«

Är inte klimatkompenseringen bara ett sätt att köpa ett rent samvete?

Richard: »Nej, det är en intern straffskatt, kan man säga. Tanken är ju att vi i ett globalt perspektiv ska vara klimatneutrala. I år har vi planterat 90 000 träd. Därför har vi märkt varje produkt med den klimatpåverkan den har.«
»Vår övergripande vision är att vi ska bli världens bästa hamburgerkedja och då måste vi tänka globalt. Vi ska bli ett föredöme i Sverige och internationellt när det gäller hälsa, klimat och mångfald. Det bästa som kan hända är att våra konkurrenter kopierar oss. Våra konkurrenter är ju amerikanska multisar. De är inte så snabba. Vi kommer att fortsätta predika tills vi har så många som möjligt med på tåget.«

Hur undviker man att CSR blir en halvhjärtad undanflykt?

Christoffer: Det viktiga är att det inte kommer någon miljönisse och gör en punktinsats, utan att det blir en verkligt bred satsning, som får den tid och det engagemang den kräver.

Richard: Vi har egentligen alltid jobbat med CSR, men för sex, sju år sedan drog vi upp riktlinjer för var vi skulle befinna oss om fem år. Vi beslutade då att vi skulle samla all vår förnyelse runt ordet »fresh«. Vi utgår från en helhet som innebär att människor ska må bra. Vi vill vara företaget som bryr sig om både anställda och gäster.

Hur hinner man bygga stolthet i en verksamhet med så hög personalomsättning som snabbmatsbranschen har?

Richard: »Eftersom snabbmatsbranschen har ett dåligt rykte, gäller det för oss att fylla varumärket med meningsfullhet. Vårt mål är ju att personalen ska stanna länge. I dag har vi en personalomsättning på 25 procent om året. Men vi har många ungdomar som arbetar hos oss och det är få ungdomar som inte är engagerade av miljön. Vi har en nyfiken personal, vilket underlättar. De känner en stolthet att få jobba med de här frågorna.«

Var ska man börja med att bygga denna stolthet?

Christoffer: »Det är en lång process. Men vi försöker skicka signaler i alla led: vi upprepar budskapet om och om igen i personaltidningen och genom våra restaurangchefer. Vi lockar till engagemang genom att dela ut miljöpriser och genom att låta de anställda gå i Max miljöskola. Vi informerar på personalmöten. Och så reser vi runt mycket och håller föredrag, både för personal och externt.«

Richard: »Vi måste vara uthålliga och hamra in vårt budskap. Men vi måste också ha hjälp, vi är ju inga experter själva. De bästa idéerna får vi från de medarbetare som är engagerade.«

Var går gränsen mellan inspiration och pekpinnar?

Richard: »Det är ju inte vårt syfte att jobba med pekpinnar. Vi får inte säga ’du kan inte tänka si eller så’. Ett av våra viktigaste ledord är ’chefen som föredöme’. Vårt ledarskap går ut på att visa oss så mycket som möjligt. Vi jobbar mycket i grillen eller i kassan. Vi visar vägen själva. Vi var de första som bytte ut våra tjänstebilar mot miljöbilar. När våra anställda ser det blir det kraft i vårt budskap.«

Kan man begära att alla medarbetare ska engagera sig i miljön?

Christoffer: Får man cheferna i verksamheten att brinna för de här frågorna så blir ju arbetet enklare. Det är hos dem det börjar. Men att jobba med CSR är en ständigt pågående process. Det går ju inte att bocka av punkter på en lista och säga ’nu är vi klara med det’.«

Har ni stött på mycket ifrågasättande från medarbetarna?

Christoffer: »Nej, det är ju inte så många som säger att det är dåligt med miljökompensation. Visst har det funnits de som har ifrågasatt det här med att ha arbetshandikappade här. Men efter ett halvår har de sett nyttan. Lägger man fram informationen på rätt sätt är det endast ett fåtal som är emot. Men man kan inte vinna alla. Alla brinner olika.«

Richard: »En viktig orsak till att vi arbetar med arbetshandikappade är att vår pappa har varit rullstolsbunden i 22 år. Vi har sett vad det innebär att leva nära ett handikapp, med både bekymmer och möjligheter. Inom ett par år kommer vi att ha 250 arbetshandikappade inom organisationen.«

Har det underlättat CSR-arbetet att Max är ett familjeägt företag?

Richard: »Med en stark ägare är det lättare att driva igenom något sådant här. Det är omöjligt att räkna hem det ekonomiskt på kort sikt och det skulle nog bli ännu svårare om vi hade aktieägare att ta hänsyn till.«