Varning för delaktighet

Visst, vi vet att vi ska göra medarbetarna delaktiga. Men när? Och hur? För den chef som vill involvera finns många risker.

Låt oss först klargöra att du alltid har minst två alternativ när ett beslut ska fattas. Antingen fattar du själv beslutet eller också låter du dina medarbetare vara med och bestämma.

Låt säga att du väljer delaktighetsvägen. Vinsterna är många:
 Du tar till vara den kunskap och kompetens som finns i företaget.
Motivationen att genomföra förändringen ökar.
Nya idéer föds när fler personer med olika infallsvinklar möts.
Ansvaret hamnar på rätt ställe för rätt saker.
När medarbetarna har haft chans att påverka beslutet slipper du missnöje och kritik i efterhand.

Men delaktighetsvägen är gropig och risken finns att ditt utvecklingsprojekt kör fast. Det första du måste komma ihåg är att delaktighet inte är detsamma som stormötesdemokrati. Alla behöver inte vara överens. Det är ledningen eller du som chef som fattar besluten.
 

Här är fler faror:

► Du blandar ihop information och delaktighet.

Exempel: Du berättar för medarbetarna vilka förändringar som beslutats. Sedan ber du dem om synpunkter.

Risk: Medarbetarna uppfattar dig som osäker.

Gör i stället: När beslutet väl är fattat är det din uppgift att informera medarbetarna och motivera varför förändringarna ska ske.

► Du involverar medarbetarna trots att beslutet i praktiken redan är fattat.

Exempel: Du ber medarbetarna om förslag och involverar dem i diskussioner om vilka förändringar som behövs trots att du redan bestämt dig för vad som ska göras.

Risk: Om medarbetarna har förslag som går på tvärs mot dina känner de sig överkörda och tappar förtroendet för dig. Nästa gång du försöker involvera dem vill de inte engagera sig.

Gör i stället: Om du vet vad du vill och kan motivera ditt beslut, stå fast vid det. Allt annat är slöseri med tid.

► Du gör medarbetarna delaktiga i fel frågor.

Exempel: Företaget ska köpa in nya kontorsmöbler och du ber medarbetarna om förslag.

Risk: Budgeten är begränsad, du kan inte gå medarbetarna till mötes.

Gör i stället: Möbelköpet kan ske genom vanlig upphandling, det är du som har budgetansvaret. Delaktighet är mest effektivt i sammanhang där det finns problem som berör många medarbetare och där det finns flera olika lösningar.

► Du fastnar i tyckarträsket.

Exempel: Företaget har pengar kvar i budgeten för personalvård och du frågar vad medarbetarna vill göra för dem.

Risk: Du får 100 åsikter om hur pengarna ska användas och vet varken ut eller in.

Gör i stället: Bestäm ett mål för aktiviteten, till exempel att ni ska få ny kunskap. Be sedan om förslag men gör klart att det är du som bestämmer i slutändan.

Var beredd att lyssna och respektera medarbetarnas synpunkter och idéer. Avfärda inte något som fel eller dåligt, men var tydlig med att alla har ansvar för sina idéer och förslag. Det är du eller ledningen som fattar beslutet och det måste kunna motiveras på ett trovärdigt sätt.

► Du skjuter obehagliga beslut nedåt i organisationen.

Exempel: Företaget behöver nya, större lokaler och du ber medarbetarna välja mellan olika alternativ.

Risk: Du måste hantera missnöjet från dem som inte fått igenom sina önskemål.

Gör i stället: Valet av lokaler är ledningens ansvar där kostnad, nuvarande och kommande behov, arbetsmiljö, tillgänglighet och andra faktorer ska vägas in.

Ingrid Askeberg

Ur Chef nr 12/2006.