Cheftest: Jens Henriksson, vd och koncernchef Swedbank

Höga chefers dubiösa fastighetsaffärer. Misstänkta insiderbrott. Omfattande penningtvättsskandal. Ej beviljad ansvarsfrihet. Avskedanden på grått papper. Svindleriåtal. Hotande fängelsestraff. 

Mer toxiska än så kan knappast om­ständigheterna sägas vara sig för ett företag vars trovärdighet och kunders tillit är det avgjort viktigaste kapitalet. 

För Swedbank riskerade det förtroendekonto som byggts upp i århundraden att under några dramatiska år tömmas. 

Därav liknelsen med eken, som slokade i den kontaminerade jorden. Det hjälpte föga att de minst sagt uppmärksammade skandalerna inte mynnade ut i några rättsliga påföljder, varumärket hade solkats ner.

En process, svindleriåtalet mot förra vd:n Birgitte Bonnesen, är dock ännu inte avgjord, då åklagaren nyligen överklagade Stockholms tingsrätts friande dom. 

”Men det känns ändå som om vi lagt tråkigheterna bakom oss. Då, före 2019, svarade jag alltid att jag jobbade på bank när någon frågade. I dag svarar jag Swedbank. Det känns skönt”, berättar en av bankens mångåriga medarbetare.

Efter många samtal med anställda på Swedbank står en sak klar: Stoltheten över den egna arbetsplatsen har gjort rentré.

Resultatet av ENPS (Employee Net Promoter Score), ett nyckeltal för hr och ledarskap, har de senaste tre åren legat i intervallet ”mycket bra”, visserligen med en mindre dipp 2022.

Detsamma gäller engagemangsindexet, som sedan Jens Henriksson tillträdde stadigt legat i det så kallade ”högpresterande intervallet”. 

Eken börjar må bättre.

Det var just denna förhoppning många närde när den nye vd:n ställde sig i trappan i Swedbanks huvudkontors foajé för att presentera sig. Att det skulle bli ordning på torpet.

”Han framstod redan från den stunden som en trygg ledare, en korrekt vägvisare. Ingen estradör direkt, men det behövde vi inte. I det läge vi befann oss krävdes tydlighet, öppenhet och kompetens”, säger en av bankens högre chefer.

Nej, någon showman eller entertainer framstår Jens Henriksson inte som – trots att han i sin ungdom var så kallad sexmästare på Kalmar Nation i Lund.

Hans kommunikativa förmåga uppfattas av Chefs källor som ”oklanderlig”, ”effektiv” och ”rak”. Och lite smålustig sägs han också vara. Avslutar inte sällan sina interna mejl med citat från tv-serien Spanarna på Hill Street. Typ: ”And hey! … Let’s be careful out there.”  

”Jens har humor. Oftast teknologisk humor. Men mest påfallande i hans ­kommunikation är att han alltid är så extremt påläst. Han är ingen improvisationens mästare utan håller sig till manus ungefär som en bil med autopilot. Aldrig utanför linjerna, aldrig i närheten av diket”, berättar en centralt placerad källa och utvecklar bilden vidare:

”Han vet alltid vad han vill ha sagt. Han är liksom naturligt medietränad och målar aldrig eller sällan in sig i något hörn. Han säger till oss att det är bäst och enklast är att alltid säga som det är. Och efter den maximen lever han själv väldigt strikt.”

I linje med detta ställde också Jens Henriksson, som nybakad vd på Swedbank, upp i en öppenhjärtig intervju med SVT:s Uppdrag granskning, redaktionen som avslöjade Swedbanks svindlande penningtvättsaffärer i Baltikum.

Jens Henrikssons första tid blev annars en rejäl utmaning. Bankens styrelse krävde en ny omfattande storstädning.

Redan efter de skandalomsusade privata fastighetsaffärerna hade en rad toppchefer fått lämna sina poster, däribland vd:n Michael Wolf och styrelseordföranden Anders Sundström. Penningtvättshärvan och dess efterspel blev nästa vd:s fall. Birgitte Bonnesen fick även hon lämna banken.  

”Det gick ju inte helt gnisselfritt, men ändå bättre än befarat. Som jag ser det berodde det på Jens oräddhet och rakhet. Och så kunde han luta sig mot styrelsens ultimatum. Fast det kostade ju en slant, drygt 60 miljoner i avgångsvederlag och det stack förstås en del i ögonen – även om städjobbet var nödvändigt för bankens anseende”, berättar en medarbetare med god insyn i Swedbanks inre affärer. 

Samtidigt väntade många medarbetare alltmer oroligt på att Jens Henriksson skulle lägga fram sin strategi för framtiden, sin kurs i bankvärldens svårnavigerade terräng.

Vilken väg skulle banken välja? Börja konkurrera med SEB om de multinationella jättarnas gunst? Eller med Handelsbanken om det privata storkapitalet? Eller utveckla Sparbanksekens rotsystem, värna Myntfamiljen och ett mer än 200-årigt dna och förbli en bank för alla? 

Efter en lång förankringsprocess med styrelse, ägare och medarbetare valde till slut Jens Henriksson det sistnämnda alternativet. 

”Med närmare sju miljoner privatkunder i Sverige och Baltikum och med långt över en halv miljon små och medelstora företagskunder var väl valet av färdriktning inte särskilt överraskande”, säger en kollega och fortsätter:

”Extra kul är det ju att också myndigheterna i allt större utsträckning börjat använda Swedbank. Som med elstödet och CSN till exempel som går via oss.”

Sju miljoner kunder och allt började den 28 oktober 1820, då blott treåriga Carolina Bernhardina Hammardahl blev bankens första kund och fick kontonummer 1.

Hon, eller snarare hennes far, satte in tolv skilling, motsvarande 30 kronor i dagens penningvärde, på den nyöppnade Göteborgs Sparbank på Västra Hamngatan 15. Banken var för övrigt inrymd i den tyske köpmannen Eduard Ludendorffs privata bostad och hade högst begränsade öppettider. Vem som fick kontonummer 2? Det var Carolinas lillebror, Henrik ­Theodor, ett år gammal.

Så föddes den svenska sparbanksrörelsen. 

”Där kan man prata om dna. Vi är många som är tacksamma för att Jens valt att förädla det vi redan är bra på i stället för att vända upp och ner på hela verksamheten”, säger en initierad källa.

Det fanns dock inledningsvis en del dubier i medarbetarleden om huruvida en försäkringsvd skulle klara bankvärldens alla prövningar.

Jens Henriksson hade visserligen redan 2010 gjort ett gästspel på Swedbank som chef för de internationella bankrelationerna, men denna hans karriärs kortaste touchdown kunde väl knappt bokföras på erfarenhetskontot.

”Jens har växt med uppgiften. Och han är smart nog att kunna delegera ansvar och mandat. Att ge ifrån sig befogenheter. Med tanke på uppdragets komplexitet har han i och för sig inget annat alternativ”, säger en chef en linje ner. 

”Smart”, ”intelligent” och ”energisk” är omdömen som dominerar ordmolnet kring Swedbanks koncernchef. Fortfar­ande kan tilläggas. För när Jens Henriksson cheftestades i denna tidning för tolv år sedan var omdömena i många stycken desamma. Då som vd för Stockholmsbörsen ansågs han emellertid också ”hårdhudad”, ”otålig” och ”ointresserad av andras synpunkter”.

I dag tycks hans hud ha mjuknat enligt källorna och åren som högsta chef på Nasdaq och Folksam verkar ha gjort honom mer bekväm i ledar­rollen. Erfarenhet är återfuktande.

”Hans resa på Folksam var spännande. Korrektheten fanns alltid där, men hans ödmjukhet och lyhördhet bara ökade. Den som inte delade hans åsikter, men som inte sa något, låg dock risigt till. Jens ville bli emotsagd, han ville bli överbevisad. Det är faktiskt sant”, berättar en före detta kollega på försäkringsjätten.

Samma uppfattning råder bland Chefs källor på Swedbank. Jens Henriksson vill förstås nå samförstånd, men vägen dit får gärna vara krokig och törnbeströdd. 

”I det dagliga arbetet räds Jens aldrig friktioner. Han välkomnar avvikande uppfattningar. Han anser att de bästa argumenten ska vinna och det behöver inte alltid vara hans egna. Detta återkommer han ständigt till. Som ett mantra nästan”, säger en källa med erfarenhet av ehuru rödkindade dock syresättande diskussioner. 

I denna ledarskapsstrategi ingår också en tydlig delegering och en stor tilltro till sina medarbetares kompetens och omdöme. De gamla stuprören har monterats bort ett efter ett och ersatts av matrisorganisationens mer moderna hängrännor. 

”På så sätt har Jens lyckats skapa en bättre anda av samverkan och motivation. Och han undviker i linje med detta att ge sig in i konflikter som kan riskera att inskränka de mandat han själv gett”, säger en chef längre ut i organisationen.

Men den henrikssonska otåligheten finns dock kvar och den uppfattas ibland av omgivningen som lite stressande. En kollega beskriver Jens Henriksson som ett stort draglok med små backspeglar, en annan önskar att han oftare skulle stanna upp och titta sig över axeln för att kolla att alla är med. 

”Och då tänker jag inte på sossarnas gamla valslogan utan på att Jens är så sjukt snabbtänkt att man faktiskt har lite svårt att hänga med ibland. Och jag anser mig faktiskt rätt normalbegåvad. Jag skulle önska fler reflekterande pauser så att man hinner processa all information”, säger en högt uppsatt medarbetare på Swedbank.

Annars har ju Jens Henriksson täta band till det socialdemokratiska partiet.

Inte så konstigt kanske om man är uppväxt i ett hem där bägge ens föräldrar var övertygade VPK:are. Mamman var hälsoskyddsinspektör, pappan universitetslärare i datalogi. Och inte nog med det, i början av 1970-talet sattes den unge Jens i en kubansk statsskola, då familjen under hans första skolår vistades i det Castrostyrda öriket.

Senare kom han att engagera sig i den socialdemokratiska studentklubben i Lund och på somrarna arbetade han extra som uppskattad kolumnist på tidningen Arbetet i Malmö.

En som gillade Jens Henrikssons opus var en viss Göran Persson och inför tillträdet som finansminister i Ingvar Carlssons regering kontaktade han den unge kolumnisten för att värva honom till finansen. Jens Henriksson tvekade inte att anta utmaningen. 

Det blev tolv år på departementet som statssekreterare, planeringschef, politiskt sakkunnig och högeffektiv budgetsanerare.

29 år senare skulle historien upprepa sig när Swedbanks styrelse med just Göran Persson i spetsen valde att ge vd-uppdraget till en rörelsens man, en medialt och politiskt slipad rättråding. 

”Så inte undra på att Swedbank i dag har en väl sammansvetsad ledning. I början fanns en oro i korridorerna att vi nu skulle ledas av två sossar som inte kunde ett skvatt om bank. Men dessa farhågor har hittills kommit på skam. Det är vi många som anser”, säger en av bankens veteraner.

För en bank vars kundlöfte är att hjälpa de många människorna och göra deras finansiella liv enklare är ju förstås frågan om mångfald viktig, att representativitet som speglar samhället råder. 

Enligt Swedbanks senaste årsredovisning ska koncernledningen öka bankens fokus på mångfald och inkludering och har inrättat en helt ny roll: Chief Diversity Officer (CDO).

Fokus ska vara bankens proaktiva arbete inom mångfald och inkludering. Ett exempel är att Swedbank med stöd av EU:s massflyktsdirektiv hjälpt 50 000 ukrainska flyktingar att öppna ett bankkonto i Sverige, Estland, Lettland och Litauen.  

”Att Jens och ledningen tagit detta initiativ känns både bra och nödvändigt. Det finns förstås fortfarande en del förbättringspotentialer, vi tappade ju till exempel en placering i årets jämställdhetsmätning SHE. Men vi ligger fortfarande på höga värden”, säger en av flera engagerade källor.

På chefsnivå är i dag 57 procent kvinnor och 43 procent män inom Swedbankkoncernen. I ledningsgruppen ser det dock lite annorlunda ut: tio män och bara fem kvinnor.

Ett annat fokusområde som ofta kommer upp i Chefs samtal med källor är Swedbanks satsning på hållbarhet. Ett av flera exempel är energieffektiva bolån. Ju mer energisnålt du gör ditt hem desto bättre villkor får du inom ramen för EU-initiativet Energy Efficient Mort­gages Initiative. 

”Jens driver detta stenhårt. Som högste ansvarige för Sveriges största bank måste han ju se till att vi tar vårt klimatansvar. Han har verkligen blivit lyhörd för dessa frågor”, säger en av bankens mellanchefer.

Så kom omdömet lyhörd igen. Överraskande måhända för kolleger under Jens Henrikssons tidigare karriär, men inte på Swedbank. 

”Nej, men så har han ju ett extra hål i örat också”, viskar en källa i luren. 

Så sant. Efter en festnatt i ungdomens Lund tilläts familjen Henrikssons hyresgäst Kattis Ahlström, sedermera hyllad programledare och Bris-general, att göra hål i sonen Henrikssons öra och pryda detta med en ring. Den åkte av först när han tio år senare blev statssekreterare i Finansdepartementet. Men hålet finns kvar …

Så gör vi Cheftestet: Cheftestet bygger på gedigen research och intervjuer med en mängd personer – alltid minst 20 – som arbetar och har arbetat med den berörda chefen. Vi talar med personer på olika nivåer och från olika sammanhang där de samarbetat nära med chefen, allt för att förmedla en så bred och rättvis bild som möjligt. Utifrån detta analyserar Chef ledarskapet hos chefen i fråga och sätter betyg enligt de kriterier som vi anser känne­tecknar ett gott ledarskap. Den testade chefen får alltid läsa artikeln innan testet publiceras och erbjuds möjlighet att ge sin kommentar.