Gudrun Sjödén – ett kontrollfreak till chef

De fashionabla modekvarteren i London. Gudrun Sjödén är på visit med ett gäng från sitt företag på jakt efter en lokal för att öppna butik, även här. Utöver Sverige finns hon redan i Tyskland, Danmark och Norge.

LÄS MER: Fler Cheftester

Gudrun Sjödén omvärldsbevakar och hämtar inspiration från varje söm och knapphål som passerar hennes ögon på den fashionabla modegatan.

Plötsligt är hon borta.

Medarbetarna går in en »posh« butik och frågar: »Have you seen our managing director?« Där står en expedit och svarar: »Oh, we were just wondering who on earth that old, odd, little lady was!«

Det butikspersonalen ser är för­­modligen en vithårig tant i brokiga kläder, inte vd:n för en av Sveriges största exportsuccéer inom modeindustrin som fått medalj av kungen och flera priser för sin framgång.

Nu är hon och företaget (om det nu är någon skillnad) aktuellare än någonsin. Från att ha varit ett signum för kulturtanter har Gudrun Sjödén breddat målgruppen och haft reklamkampanjer i såväl tunnelbanan som i glassiga magasin.

Orädd, nyfiken, frank och färgstark. Gudrun Sjödén är engagerad med en iver och ork som få. Med sina 69 år fyllda framstår hon som  enastående, utmärkande, ­i  särklass.

»Som chef är hon inte min dröm. Men det är imponerande hur hon lyckats förena kreativitet och affärssinne till ett vinnande koncept. Och hur lönsamhet och expansion alltid har gått hand i hand«, säger en medarbetare.

Gudrun Sjödén har samma hand med nyckeltal som med nål och tråd. Föga förvånande var matematik och teckning hennes starkaste ämnen i skolan.

Men den dubbla (eller till och med tredelade) rollen som å ena sidan chefsdesigner, å andra sidan ägare och vd, är inte helt okomplicerad. Även om alla i hennes närhet noterar hur briljant hon använder båda hjärnhalvorna ser många också problem.

Hon är en framgångsrik och slipad affärskvinna, kan hant­­­verket ut i fingerspetsarna och är en mästerlig designer. Gudrun Sjödén är ett levande varumärke, av sin kundkrets närmast ikonförklarad. En del jämför henne med Ikeas Ingvar Kamprad.

Hon ÄR en multitalang, av många beskriven som både intelligent och rolig. Hennes skratt sägs eka i lokalerna i Årstaberg i södra Stockholm.

Ledarskapet, däremot, är mer omtvistat.
»Gudrun leder företaget som den entreprenör hon alltid har varit. Det fungerade när man var ett litet företag, men i dag har vi växt och utvecklats och verksamheten behöver en annan typ av ledarskap«, säger en medarbetare.

Den åsikten går igen i alla led.

»Ledarutveckling är inget som Gudrun prioriterar, varken för sig själv eller för sina underchefer. Hon är på det sättet en omedveten ledare som går mer på magkänsla och passion«, säger en före detta medarbetare.

En annan med god inblick menar att Gudrun Sjödén har gått i den klassiska fällan att tillsätta chefsposter med duktiga specialister.
»Men det är inte samma sak som att de har goda ledaregenskaper. Att de dessutom inte får mandat att utöva sitt ledarskap fullt ut gör inte saken bättre.«

Ändå tycks det gå bra. Inte minst försäljnings- och marknadsmässigt. Och att flera medarbetare har arbetat lång tid inom företaget talar för att det finns något lockande i företagskulturen. Många understryker att de verkligen trivs.

»Jag har aldrig jobbat på ett företag med så engagerad och lojal personal. Jag tror inte att Gudrun riktigt förstår hur mycket det är värt«, säger en tidigare anställd.

Men det hörs också andra röster.

»Det finns så många underbara mysiga människor här. Men det är en utmaning att hantera ledar­skapet och kulturen«, säger en ­som inte har varit anställd så länge.

»Det är konstigt hur det som utifrån upplevs som ett härligt företag inte alls är detsamma på insidan«, resonerar en annan.

Det finns flera exempel på folk som har slutat för att efter några år komma tillbaka till arbetsplatsen. Samtidigt har personalomsättningen den senaste tiden varit hög och medarbetare har blivit utarbetade och gått in i väggen.

»Det har hänt att personer har svimmat av utmattning på jobbet«, berättar fler än en anställd.
»Somliga har slutat utan att de ens har haft ett annat jobb att gå till. Det säger väl en hel del«, säger en som ser problemen.

Många vittnar om ett arbets­klimat med högt tempo och snabba vändningar.

»Det var ett otroligt pressat schema. Man hade ett ständigt jättestresspåslag. Samtidigt ligger det i arbetets karaktär att aldrig bli riktigt klar. Det finns alltid en nyans på någon tråd som man kan pilla lite mer med«, berättar en före detta anställd.

Att säga att Gudrun Sjödén är mån om detaljer är ett understatement. Allt kretsar kring det. På ett sätt är det kanske inte så konstigt med tanke på att hennes namn står på alla produkter – med hennes handstil dessutom, som utgör logotypen.

Just handstilen har en särskild betydelse på företaget. Innan någon anställs måste veder­börande först genomgå Gudrun Sjödéns eget handstilstest, där man får skriva sitt namn och någon mening till för hennes utlåtande.

Testet är omtvistat internt.

»Jag tycker mest att det är pinsamt«, suckar en medarbetare.

Handstilstestet må vara ett udda inslag, men det säger något om Gudrun Sjödén och vikten av ­detaljer och kontroll.

»Det är inte mycket som slipper undan Gudrun. Hon ska godkänna allt och har alltid sista ordet. Vi är väldigt toppstyrda«, säger en.
»Hon är ett kontrollfreak«, säger en annan.

När det gäller designen är hon involverad i allt. Minsta lilla tvätt­etikett och blixtlås kontrolleras.

Är hon inte nöjd blir det ändringar. Och nya idéer har hon gott om.

Det är också en av hennes styrkor, att hela tiden testa nytt. Många anställda framhåller denna rörlighet som en av de saker som gör jobbet stimulerande och utvecklande. Till en viss gräns.

»En veckas jobb kan vara till­intetgjort på en sekund«, berättar en som har upplevt det på nära håll.

»Hon kan ändra sig flera gånger om dagen, men erkänner helst inte om det är något som någon annan har sagt som fått henne till det.«

Detta behöver inte vara ett problem om man är nära besluten och blir involverad i diskussionerna. Men lika uppskattat är det inte av medarbetare längre bort i kedjan.

»Det blir svårjobbat när man ­inte vågar släppa ansvaret till medarbetarna trots all fantastisk kompetens. Risken är att man tröttnar«, säger en tidigare medarbetare.

På papperet är Gudrun Sjödén extremt tydlig och delegerande. Varje år får alla anställda ett skrift­ligt så kallat uppdrag med ansvar och befogenheter.

Överlag finns det mycket styrdokument om allt från varumärke och färgpalett till värderingar och ledord.
»Men den praktiska verkligheten beter sig inte som på papperet«, säger en bedömare på företaget.

Mallad frihet, kallar en med­arbetare som skolats inom företaget det. Andra ser det mer som ansvar utan befogenheter.

»Hon detaljstyr, inte bara de­­signen, utan även hur det ser ut i butik­erna, uppställningen i en rapport, priserna på produkterna, varorna på lagret«, berättar en tidigare medarbetare.

Men Gudrun Sjödén upplevs också som skönt informell och tittar gärna in i sina butiker på en fika. Säg en annan vd som skulle knalla ut i lagerlokalen och ställa sig och göra en äggtemperamålning med blommor på väggen.

Gudrun Sjödén kan sitt företag utan och innan. Det fanns en tid då hon gjorde allt själv. Det är lite av dilemmat.

Internt finns många funderingar om vad som händer när hon inte längre kan vara delaktig på samma sätt. Hon har förvisso redan trappat ner och är ledig en dag i veckan.

Men då sitter hon ändå ofta och målar på nya mönster hemma, berättar hennes omgivning. Företaget är hennes liv.

Men även om Gudrun Sjödén inte ens någonsin är förkyld, fyller hon 70 nästa år. Hon själv är ytterst medveten om detta. Eller för att citera henne själv från hennes Facebooksida Kulturtanten:

»Summerade mitt liv och fann: 47 år som designer, 41 år som företagare och 36 år med eget varumärke. Huuga!«

I dag säljer företaget via webb­shop till 34 länder, via katalog till nio länder, samt i tolv egna butiker. På Facebook har hon över 11 000 dedikerade fans. Här pratar hon som vd direkt med kunderna, ibland dagligen.

Gudrun Sjödén väcker helt klart känslor. Men det är olika intryck.

»Hon har en inre krets av förtrogna som är mycket lojala. De har också hunnit lära sig hennes känsla och tanke och kan verka utifrån den«, berättar en anställd.

Det kan ta lite tid att vinna hennes förtroende. Vissa hävdar att hon faktiskt delegerar om hon bara litar på medarbetaren fullt ut.
När det gäller siffror har hon alltid varit mycket transparent och delat information. Flera menar dock att hon borde delegera mer och större delar, framför allt släppa all detaljkontroll, om inte annat för att hon lätt blir en flaskhals själv.

Å ena sidan är hon otålig och vill fort framåt och testa nya saker. Å andra sidan vill hon att alla ska stämma av allt med henne. Det leder till många och långa möten.
»Eftersom vi alla är beroende av feedback av henne och hon inte  kan klona sig själv fastnar saker hos henne och det blir förseningar i hela kedjan. Och så blir det oerhört bråttom på slutet. Det skapar stress och frustration«, säger en av många som har drabbats.

En annan motsättning är att Gudrun Sjödén är både tydlig och otydlig på samma gång. Hon är extremt tydlig med vad hon vill och har i alla år drivit sin linje och vision. Men på ett annat sätt upplevs hon otydlig i och med att ansvar och befogen­heter ibland är oklara.

»Jag har lärt mig navigera och förhålla mig till det. Jag säger min åsikt och begär att hon ska lyssna och bekräfta att hon hört. Sedan är det hennes beslut som gäller. Man får gilla läget eller hoppa av. Men jag kan förstå om folk känner frustration och har problem med det«, säger en som arbetar med henne.

Detta förhållningssätt är förmodligen en smart överlevnadsstrategi inom företaget och delas av flera.
»Man måste vara stark, så att man inte blåser omkull och man måste klara sig själv. Man får inga klappar på axeln«, säger en kollega.

Gudrun Sjödén är inte en ledare som slösar med komplimanger. Där­emot säger hon tydligt vad hon tycker på alla avstämningsmöten.

»Framför allt om hon inte gillar något«, säger en medarbetare.

Gudrun Sjödén vill ha starka ­personligheter omkring sig med tåga och skinn på näsan.

»Men ett problem kan vara om hon inte är beredd att ge dem utrymme på lång sikt«, säger en medarbetare.

»Det funkar ett tag, sedan vill man inte gå i hennes ledband«, säger en som har hoppat av.

Många starka personer parat med otydlighet – ändå menar många att konflikterna inte är fler här än någon annanstans. Men då talar vi om öppna och uttalade strider. För Gudrun Sjödén är konflikträdd, menar många. I stället för att konfrontera en person direkt går hon bak­vägen.

»Ingen vill hamna i konflikt med Gudrun. Då kan man vänta sig pikar på möten, plus snack bakom ryggen.«

»Folk trippar på tå. Det kan vara en väldigt obehaglig stämning emellanåt«, berättar en tidigare anställd.

Även flera som inte anser henne konflikträdd menar att de förstår och att de har sett detta utspela sig med andra.
Som en anställd uttrycker det:
»Hon begränsar oss och hon har monopol på rätt och fel. Vi kunde nå ännu längre med en annan typ av ledarskap.«

Gudrun Sjödéns svar på Cheftestet:
»En sak som sällan beaktas är att vi som är 60+ har en otrolig erfarenhet.

Alla småsaker som sker i företaget har jag någon gång utfört själv, till och med vanlig bokföring i debet och kredit, ren programmering, vilket man fick göra själv i data­ålderns begynnelse, räkna ut lönsamheten i ett projekt med papper och penna, hantera stora valutafluktuationer i samband med konjunktursvackor.

Då kan det vara lite svårt att stå bredvid och låta medarbetare göra helt fel – om vi nu pratar om att peta med detaljer.

Jag har ju trots allt 41 års erfarenhet som företagare/arbets­givare och 47 års erfarenhet som designer – irriterande fakta för en del.

Jag hoppas verkligen på att äldre människors »flow« och erfarenhet kommer att användas aktivt i mycket ledarskap, även i det politiska livet där ungdom och förnyelse alltid dras fram som det allra viktigaste.

När det gäller grafologi: ­I till exempel Tyskland an­vänder man denna vetenskap vid många anställ­nin­gar. Eftersom jag gjort det i nästan 40 år och fått utfallet bekräftat är jag hundra pro­cent övertygad om riktigheten i metoden, även om jag någon enstaka gång kan göra en felbedömning.«