Chef testar Dan Eliasson, generaldirektör Försäkringskassan

Dan Eliasson är de vackra ordens mästare. Intet öga är torrt när han beskriver Försäkringskassans uppgift: Att skänka trygghet om livet tar en ny vändning, som det står på hemsidan. Ingen tvivlar på att hans engagemang är äkta.

Med Dan Eliasson har medarbetarna på Försäkringskassan fått en chef som ger paragraferna ett mänskligt ansikte. Och det uppskattar man.

”Dan är en fantastisk kommunikatör som är mycket bra på att ta folk. Det märks när han kommer in i ett rum, inte för att han är dominant, utan för att han har en så stark utstrålning”, säger en.

Dan Eliassons sätt att företräda Försäkringskassan både internt och externt har tagits emot med stor förtjusning av medarbetarna.

Man ser en generaldirektör med ett stort socialt patos, som dessutom kan sätta ord på engagemanget. Dessutom har han en förmåga att skapa ett avslappnat och informellt arbetsplatsklimat.

”Dan uttrycker en medmänsklighet som Kassan har saknat de senaste åren”, säger en medarbetare.

”Han använder ord som tillit och trygghet, uttryck som vi tappade bort under en period. Då handlade ordvalen om produktion och processer, och andra uttryck som inte passar in på vårt område. Vi var många som var förfärade då.”

Faktum är att några av dem vi har talat med spontant har sagt att Dan Eliasson är den bästa generaldirektören de har haft – inte illa, speciellt som omdömet i ett par fall kommer från mångåriga medarbetare. Det hindrar inte att det finns saker han kan förbättra – mer om det senare.

Innan han kom till Försäkringskassan var Dan Eliasson generaldirektör för Migrationsverket. Innan dess hade han tjänstgjort som statssekreterare, internationell chefsförhandlare och ambassadör i Regeringskansliet.

När Dan Eliasson började på Migrationsverket var han inte helt införstådd med vad en generaldirektör kan och inte kan göra. Relationerna till medarbetarna kärvade en hel del i början. Men Dan Eliasson förstod att lyssna på kritiken och medarbetarna på Migrationsverket kunde se hur hans ledarstil utvecklades under åren.

Totalpoäng: 29/40

Ledarstil: 4/5
Entusiasmerande och kommunikativ. Får högsta betyg för sitt sätt att företräda Försäkringskassan. Har ett socialt patos som genomsyrar allt han gör och säger. Vänlig och naturlig och skapar en avspänd atmosfär omkring sig. Men vissa ser mer ord än verkstad och efterlyser nu mer resultat.

Delegering: 4/5
Väl godkänd. Medarbetarna upplever att deras chefer har fullt mandat uppifrån, och att inga beslut förhalas för att man måste förankra.

Motivera: 4/5
En av Dan Eliassons allra starkaste sidor. Han har på kort tid fått stukade medarbetare att sträcka på ryggen och känna stolthet över sitt arbete på Försäkringskassan.

Konflikthantering: 3/5
Söker inte konfrontation. Visst kliver han in om det krävs, men framför allt litar han på att medarbetare klarar att rensa luften på egen hand.

Kommunikation: 5/5
Enastående. Hans förmåga att kommunicera med både medarbetare och utomstående är omvittnat god. Har dessutom ett stort nätverk, och vet att använda det, som kommer medarbetarna till godo. Mycket meddelsam om sig och sitt liv i veckobreven.

Beslutsfattande: 3/5
Splittrad bild. Vissa hävdar att han är snabb att sätta ner foten – men inte heller tvekar att flytta den om det blev fel. Andra säger att han hellre lyssnar på sin omgivning först. Förmodligen har båda rätt, beroende på omständighet.

Rekrytering: 2/5
Ser hellre till person än till funktion och prioriterar gruppens personkemi. Har möblerat om i ledningsgruppen på ett sätt som väckt frågor.

Personlighet: 4/5
Glad, okonstlad men ibland lite för öppenhjärtig, enligt en del. Vill vara en i gänget och skapar en trivsam stämning. Sommarstugan är mycket viktig, där kopplar han av med att snickra och odla.

På Migrationsverket introducerade Dan Eliasson lean-konceptet, en modell för hur man kan arbeta resurssnålt men ändå uppnå bättre resultat. En filosofi som har sitt ursprung hos biltillverkaren Toyota och som har införts på arbetsplatser över hela världen – med skiftande framgång.

2011 fick Dan Eliasson ett erbjudande från regeringen han inte kunde tacka nej till.

Han lämnade Migrationsverket och klev in på Försäkringskassans huvudkontor i Stockholm. Problemet var bara att när Försäkringskassan lockade Dan Eliasson lämnade han ett gäng medarbetare bakom sig som inte riktigt visste hur de skulle slutföra det omfattande lean-projektet som han hade dragit igång.

”Typiskt. När vi väl hade tröskat oss igenom alla dessa möten som föregick själva införandet och skulle dra igång på allvar, då övergav han skutan”, säger en tidigare medarbetare.

”Den risken finns alltid med starka och karismatiska chefer”, kommenterar en annan.

”Mycket hänger på honom, och när han försvinner så rasar det.”

Dan Eliasson är fortfarande en av leans största tillskyndare, så nu ska även Försäkringskassan få smaka på den japanska mirakelmedicinen. Och medarbetarna är med på tåget. I alla fall än så länge.

”Det är klart att folk är positiva”, säger en luttrad person. ”När man efter flera år av toppstyrning nu i stället får höra att vi själva ska börja få ta beslut och lösa problem – ja, då blir man naturligtvis populär!”

Det vittnar om att Dan Eliasson inte är rädd för att delegera. Även om själva införandet av lean är något av en paradox, eftersom det kräver detaljstyrning från ledningen. Man skulle kunna säga att ledningen har bestämt att den inte ska bestämma …

I över ett års tid har man snackat och snackat, så nu börjar medarbetarna bli lite otåliga och undrar om det inte är dags att bege sig in i verkstan.

”Arbetsbelastningen är fortsatt hög, nu vill man se att generaldirektören lever upp till de vackra orden. Kraven på honom är höga, de växer ju längre de interna resultaten dröjer och han har själv byggt upp förväntningarna”, mullrar en medarbetare.

År 2008 hade dåvarande generaldirektören Curt Malmborg inlett en ”tok-omorganisation” (medarbetarnas ordval). Den innebar bland annat att antalet anställda minskade med uppemot 5  000. Lägg till det ett jättelikt underskott på närmare en miljard och Malmborgs dagar var räknade. Han avgick vid nyåret 2009.

Därefter följde ett par år av relativt lugn under hans efterträdare Adriana Lender. Det hindrade inte Sveriges Radio från att på sin hemsida kalla Försäkringskassan för ”Sveriges mest hatade myndighet”. Mest på grund av politiska beslut kring sjukförsäkringen, som innebar att människor utförsäkrades efter en längre sjukskrivning och kände sig misshandlade av systemet och som Försäkringskassan fick klä skott för.

Dan Eliassons uppdrag från regeringen var att förändra synen på Försäkringskassan. Och få passar bättre än han. Men ute i verksamheten växer farhågorna om att allt fokus på bemötande och framtoning gör att Försäkringskassans andra uppgifter riskerar att hamna i skuggan.

Dan Eliassons ledarstil är värderingsstyrd och bygger på kommunikation. Och där är han på sin mammas gata. Däremot är han inte lika fascinerad av detaljer.

”Det blir lätt så när man lägger fokus på att kommunicera med en bred målgrupp. Då blir det lätt lite för enkelt”, noterar en medarbetare.

Men det är inte alltid lätt att få gehör för att vissa saker helt enkelt måste få ta tid om det ska bli rätt. Här framhåller flera medarbetare att deras högste chef måste tänka om.

”Det ska gå undan hela tiden. Men socialförsäkringar är krångliga saker, så ibland måste man tillåta att det tar tid”, påpekar en medarbetare.

Samma medarbetare påpekar lite syrligt att när det handlar om det omhuldade lean-konceptet verkar chefen ha hur mycket tålamod som helst – där råder ingen brådska, processen får ta tid.

I våras kritiserade JO Försäkringskassan för de så kallade gruppkonsultationerna muntliga konsultationer mellan handläggare och läkare för att avgöra om en person skulle få fortsatt sjukpenning eller sjukersättning. Men allt som avhandlades protokollfördes inte, vilket urholkade rättssäkerheten, menade JO.

Försäkringskassan fick alltså backa från sina nya rutiner. Men det var en omvändelse under galgen, menar en iakttagare.

”Regeln att allt ska dokumenteras har alltid gällt”, slog Dan Eliasson fast i ett pressmeddelande efter JO:s kritik.

Samtidigt kunde man i samma pressmeddelande läsa att från och med nu skulle nya rutiner införas som betydde att allt skulle dokumenteras.

”Typiskt Dan”, skrattar en tidigare medarbetare. ”Han har svårt att ta kritik. Innerst inne är han fortfarande så mycket punkare att han vägrar gå i någons ledband.”

Punkare?

Jo, i sin gröna ungdom – eller snarare röda – spelade Dan Eliasson i punkbandet Bad Boo Band. Ett faktum som måste lyftas fram i alla artiklar om honom – så även denna.

”Om man vill påverka honom får man aldrig säg till honom vad han ska göra – för då gör han tvärtom”, berättar den tidigare medarbetaren.

”Som den generaldirektör han är, har han fortfarande svårt att underordna sig andra auktoriteter.”

På en punkt har Dan Eliasson avvikit från formulär 1 A när han tillträdde sitt nya toppjobb – han har avstått från omorganisation. Något som medarbetarna är honom evigt tacksamma för. Däremot har han stöpt om ledningsgruppen på ett sätt som inte alla uppskattar.

Dan Eliasson deklarerade att han ville ha en betydligt mindre ledningsgrupp än tidigare gd:ar, vilket betydde att vissa funktioner plötsligt inte hade någon företrädare i denna viktiga grupp.

”Ledningsgruppen satte han ihop utifrån den organisation han ärvde. Men Dan valde mer utifrån person än funktion. Han vill ha en grupp där personkemin fungerar. Han är inte så intresserad av struktur och systematik”, säger en iakttagare.

Hos vissa finns därför en känsla av att ledningsgruppen mer finns till för gd:s välbefinnande än för myndighetens.

”Det väcker funderingar över hans omdöme och förmåga att bedöma kompetens. Men framför allt om han inser vilka interna signaler han sänder ut genom att utesluta viktiga funktioner”, undrar en.

Det är viktigt för Dan Eliasson att ledningsgruppen upplevs som ”en röst”. Därför har den fått ta tid att snacka ihop sig till en stark och gemensam värdegrund.

”Ja, det är nog bra”, noterar en medarbetare. ”Men samtidigt väntar flera tusen medarbetare på att något ska hända. Någon gång måste det vara slutsnackat.”

Som beslutsfattare låter Dan Eliasson därför ofta gruppen själv diskutera sig fram till ett beslut. Flera har noterat att han inte gärna vill säga vad han tycker, medveten om att gd:s ord väger mycket tungt. I stället vill han att gruppen ska enas om riktningen, oklart vilken teknik han använder för att det ska stämma med hans egen väl dolda uppfattning.

”Han vill ha en diskussion, som leder till konsensus men helst utan att han behöver sätta ner foten”, säger en med insyn i beslutsvägarna.

Konflikter uppstår med jämna mellanrum när intressen och tillgängliga resurser inte överensstämmer. Då är det är gd:s uppgift att väga av.

”Det gör han säkert, men jag tror att han vill hålla det ifrån sig så länge det bara går”, säger en medarbetare.

Problemet när man är en så kommunikativ och social talang som Dan Eliasson, kan det vara svårt att känna var gränserna går för vad man ska dela med sig av. Skiljelinjen mellan att vara personlig och privat är fin, men oerhört tydlig när den överskrids.

Och det är precis vad både tidigare och nuvarande medarbetare tycker att Dan Eliasson gör ibland.

”Jag tycker att han blir lite för privat ibland”, säger en.

”En del saker hade jag gärna sluppit veta. Jag kan förstå att det är hans sätt att kommunicera att han är en människa precis som vi andra, med samma problem och tillkortakommanden. Men det blir för mycket ibland.”

”Som generaldirektör måste man vara medveten om sin roll”, instämmer en annan.

”Jag får en känsla av att han är lite för angelägen om att vara kompis med alla, och det fungerar inte på hans nivå.”

Vid årsskiftet flyttar Försäkringskassan sitt huvudkontor från Vasagatan i Stockholms city till mindre lokaler i söderförorten Telefonplan. Samtidigt går man över till det som konsulterna kallar ”aktivitetsbaserad arbetsplats” – vilket i praktiken betyder att alla inte längre ska ha eget skrivbord eller en fast arbetsplats. Inte heller generaldirektören – fast vi får väl se hur det går med det.

”Det beslutet togs väldigt snabbt”, noterar en medarbetare. ”När vi ställer frågor om hur sekretess och säkerhet kan kombineras med ambulerande arbetsplatser, får vi bara glättiga svar från cheferna.”

Så även om merparten av medarbetarna fortfarande upplever en smekmånad med sin generaldirektör är otåligheten inte långt borta. Eller som en medarbetare uttrycker det:

”Återkom om ett år, då kanske jag inte längre är lika positiv.”

Dan Eliasson svarar på Cheftestet:

”Det var överraskande fina omdömen! Jag blir naturligtvis varm i hjärtat och får lite extra energi av en sådan här återkoppling. Jag är förvånad över att det verkar som att jag är för öppenhjärtig – jag har trott att det var tvärtom. Jag är glad att jag uppfattas som motiverande, för just stoltheten över det offentliga uppdraget är något som jag månar mycket om. Hur kan man inte vara stolt över att hjälpa människor till ett bättre liv? Att jag lyckas formulera det gör mig stolt och glad.”

Dan Eliasson, generaldirektör, Försäkringskassan

Så gör vi Cheftestet. Cheftestet bygger på gedigen research och intervjuer med en mängd personer – alltid minst 20 – som arbetar och har arbetat med den berörda
chefen. Vi talar med personer på olika nivåer och från olika sammanhang där de samarbetat nära med chefen, allt för att förmedla en så bred och rättvis bild som möjligt. Utifrån detta analyserar Chef ledarskapet hos chefen i fråga och sätter betyg enligt de kriterier som vi anser kännetecknar ett gott ledarskap.