Beslutsmetodik

Beslutssituationer präglas ofta av stor osäkerhet, svåra överväganden, stora
insatser samt allvarliga konsekvenser. Det gäller i synnerhet sådana beslut som
tas i affärsmässiga sammanhang, politiska situationer, krig och fred eller berör
viktiga mellanmänskliga relationer. Genom kunskap inom beslutsteori kan man
lära sig att fatta beslut mer effektivt och hantera konsekvenserna av dem.

PrOACT  
John S  Hammond, Ralph L  Keeney och Howard  Raiffa beskriver i boken  Smart
Choices en metodik som benämns PrOACT, en akronym härledd från det första
fem elementen i beslutsprocessen. Elementen återges i tablån nedan på engelska
– för att tydliggöra akronymen – och svenska:

1. Problem – problem.
2. Objectives – mål.
3. Alternative – alternativ.
4. Consequences – konsekvenser.
5. Trade offs – avvägningar.
6. Uncertainty – osäkerhet.
7. Risk tolerance – riskkänslighet.
8. Linked decisions – sammanlänkade beslut.

Skälet till att vi återger just PrOACT som arbetsmetod, är att vi funnit den
mer användbar och fullständig än andra metoder inom beslutsteorin. PrOACT
söker dela upp och förtydliga komplexa beslutssituationer. För mycket komplexa
beslut kan det vara nödvändigt med en noggrann genomgång av alla åtta steg i
processen. Ofta räcker det dock med att välja ut ett antal element som är särskilt
intressanta för den aktuella situationen och arbeta vidare med dem.

Är problemet rätt formulerat? Att arbeta med rätt problemformulering är
avgörande för beslutet. Komplexa problem behöver formuleras på ett precist och
tydligt sätt. ”Som man frågar får man svar.”
Är det klart vilka mål som ska uppnås? För att kunna fatta bra beslut är det
viktigt att ha en tydlig bild av vad som ska uppnås.

Är olika alternativ identifierade? Det är viktigt att kartlägga vilka alternativ
som föreligger.
Är konsekvenserna av alternativen genomtänkta? Att bedöma vilka konse-
kvenser besluten får är ett svårt men viktigt arbete.
Vilka avvägningar behöver göras? Mål och därmed beslut ligger inte sällan i
konflikt med varandra. Ibland kan det vara nödvändigt att tillåta en viss kon-
flikt och arbeta efter att upprätta en god balans mellan motparterna, medan det
ibland är nödvändigt att avstå ett mål till förmån för ett annat.

Vilka osäkerheter finns? Det är viktigt att försöka identifiera och klargöra de
osäkerheter som föreligger för beslutet. Är vi tillräckligt säkra på att omvärlden
utvecklas som vi har förutspått?

Vilken  riskkänslighet finns? Beslutsfattaren bör noggrant tänka igenom sin
riskbenägenhet, varpå beslut som inte möter den accepterade risknivån kan ute-
slutas.
Hur är besluten sammanlänkade? Det beslut som fattas i dag påverkar fram-
tida beslut och dina mål för morgondagen påverkar dagens beslut.

Beslutsfällor
Det finns ett antal fallgropar som bör undvikas i samband med beslutsfattande.
Många av de fallgropar vi beskriver kan även användas medvetet vid försök att
påverka andras beslut, exempelvis vid förhandlingar. Det absolut bästa försvaret
mot beslutsfällor är att vara medveten om dem.
 
Ankarfällan
Vi förankrar vårt tänkande och ger oproportionerlig vikt åt den första informatio-
nen. Om en storleksordning indikeras i en diskussion rör sig det fortsatta förlop-
pet runt denna storlek – något som kan utnyttjas i exempelvis i förhandlingar.

Status quo-fällan
Denna fälla handlar om människors tendens att vilja behålla saker som de är. Att
frångå status quo i affärsmässiga sammanhang innebär att ta på sig ansvar och
därmed riskera kritik, varför den här beslutsfällan är speciellt stark i repressiva
miljöer.

Sunk cost-fällan
 Sunk cost-fällan är kopplad till människans vilja att vara konsekvent och följa
tidigare fattade beslut. En konsekvens av detta som ofta ses i näringslivet är pro-
dukter som drivs alltför länge i hopp om förbättring – det tar emot att erkänna
att produkten var en felsatsning och lägga ned den.
 
Bekräftande bevis-fällan
Vi tenderar att söka bevis som stöder vår åsikt eller det beslut som vi intuitivt
har fattat. Detta kan inte minst iakttas i politiken, där två politiska motparter
utifrån samma information kan hitta bevis som tydligt talar för den egna inrikt-
ningen.

Gestaltningsfällan
 Gestaltningsfällan handlar om den fallgrop som kan uppstå genom hur ett visst
problem formuleras (gestaltas). Sättet att presentera ett problem på styr i stor
utsträckning vilka alternativ vi väljer. Det har visat sig att problem som fram-
ställs som vinst leder till ett lägre risktagande än problem som formuleras som
förlust.
 
Skattningar- och prognosfällan
Människor har en stark tendens att överskatta sin prognosförmåga och den egna
prestationen, vilket inte sällan leder till felaktiga beslut.  University of Michigan
genomförde en undersökning där toppcheferna i ett antal företag fick göra ett
antal bedömningar med följande resultat:

• 50 procent ansåg att det egna företaget befann sig bland de översta 10 procent
i sin bransch med avseende på prestation och kvalitet.

• 75 procent av cheferna ansåg att sitt företag befann sig i branschens övre 25
procent i dessa avseenden.

• 90 procent av cheferna ansåg att de befann sig i den övre halvan av sin
bransch.
 
Försiktighetsfällan
Hos vissa människor ligger det nära tillhands att alltid välja försiktighet och
återhållsamhet i stället för risktagande.

Intrycksfällan
Vi människor tenderar att påverkas i överdriven grad av uppseendeväckande
händelser i vår omvärld. Under dessa omständigheter ställs ofta proportion och
objektivitet åt sidan. Exempel på omvälvande händelser kan vara flygolyckor,
sjukdomar i vår närhet och trafikolyckor.

Det bästa sättet att undvika beslutsfällor är att vara medveten om dem. Vi
råder därför läsaren till att fundera en extra gång vid exempelvis ”go/no-go”
beslut kring projekt eller skattningar av den egna verksamhetens prestation
relativt konkurrenterna. Ofta kan det vara en god idé att ta in en extern part
med huvuduppgift att kritiskt ifrågasätta beslut och antaganden – dvs. spela
”djävulens advokat”.