Befordra och få mer fritid

Läsarfråga: Din koncern består av flera hundra olika bolag – hur lyckas du få varje företag att behålla fokus och leverera resultat?
Robert Cheng, Taiwan

Richard Branson: Det enkla svaret är att jag förlitar mig på alla de fantastiska vd:ar, högre chefer och medarbetare som arbetar på Virgin världen över. Men det har varit en lång process att bygga vår koncern, så jag vill ge en bild av hur vi kom dit vi är i dag.

Virgins förmåga att växa och utvecklas på ett så framgångsrikt sätt har sitt ursprung i företagets tidiga historia, när jag lärde mig att delegera och släppa kontrollen. Detta går säkert emot helt emot instinkterna hos den som håller på att starta ett företag. Om du är mitt uppe i en sådan fas, motiverar du säkert din personal genom att visa dem hur energisk och entusiastisk du är. För det mesta är företagets ägare den som kommer till kontoret först på morgonen och går sist. Det är ofta det enda sättet att överleva de första tuffa åren, när de flesta företag måste kämpa på med ett minimalt antal anställda.

Tricket är i stället att börja befordra redan från början. Då menar jag inte att du enbart ska flytta folk från en tjänst till en annan, utan ge medarbetarna tillräckligt med handlingsutrymme och flexibilitet för att de ska kunna ta mer ansvar inom sitt arbetsområde. På det sättet ger de sig själva en mini-befordran. Då får dina medarbetare, i sitt dagliga arbete, djup kunskap om både företaget och branschen. Och om du ger dem chansen, kommer de sedan att ta ditt företag till nästa nivå.

När dina medarbetare ger dig goda idéer som kan användas för att utveckla företaget, begränsa inte din feedback till att bara handla om att ställa frågor, ta anteckningar och följa upp, utan be dem leda projektet och ta ansvar för det. De kommer nämligen ha den passion och drivkraft som krävs för att förverkliga idén. Den erfarenheten kommer att leda till att de får mer självförtroende och att de vill ta mer ansvar. Då kan du som chef ta ytterligare ett steg tillbaka.

Det var en slump att jag kom på det här. Mina vänner och jag startade Student Magazine och Virgin Records när vi var unga, vi hade inte någon erfarenhet av hur näringslivet fungerar och visste knappt hur man styr ett företag. Om någon av oss hade förmågan och viljan att ta mer ansvar eller nya arbetsuppgifter, så gjorde man bara det.
När vi hade vuxit till cirka 100 anställda i skivbutikerna några år senare, började jag oroa mig för att vi hade blivit för långsamma och omständliga. Då delade jag upp företaget i två bitar. Vi valde ut några begåvade personer inom Virgin Records och lät dem leda det nya företaget. Nästa gång Virgin Records hade vuxit till 100 anställda, upprepade jag den metoden och det har jag fortsatt med sedan dess. Den policyn har lett till att de som arbetar på våra företag är hungriga och anpassningsbara, och framför allt har vi upptäckt fantastiska ledartalanger på det här sättet. Vi har hittat personer som ingen förmodligen hade lagt märke till annars – och som troligen hade sökt sig till chefstjänster inom andra företag. Den här metoden har motiverat personalen.

På Virgin befordrar vi ofta medarbetare som har energi och beslutsamhet, även om de ännu inte har tillräcklig erfarenhet. På andra företag skulle de kanske inte ens komma på tal för en befordran eftersom de är allt för oprövade kort. Vi har upptäckt att de personerna sällan har gjort oss besvikna. De blir så stärkta av sin befordran och känner en sådan passion för sin uppgift att de blir mycket framgångsrika på sitt nya jobb. Allt vi behöver göra är att se till att de har det stöd de behöver för att nå sina mål.

De senaste 40 åren har vi hittat våra mest framgångsrika vd:ar och högre chefer inom vår egen koncern. Stephen Murphy, som blev vd för Virgin-gruppen för fem år sedan, anställdes för 17 år sedan som finansdirektör på Virgin.
Andra som har gjort en liknande resa är Steve Ridgway, vd på Virgin Atlantic, Jayne-Anne Gadhia, vd på Virgin Money och Matthew Bucknall, vd på Virgin Active.

När jag tittar tillbaka på min karriär, var beslutet att arbeta utifrån min husbåt i West London i stället för att sitta på Virgin Records huvudkontor, ett väldigt viktigt steg. Detta inträffade ungefär samtidigt som jag bestämde mig för att dela Virgin Records i två delar. Jag hade varit inblandad i de dagliga besluten på Student Magazine och inom våra skivbutiker i flera år, men när vi valde att starta ett skivbolag tog jag ett steg tillbaka för att ge mina chefer tillräckligt med utrymme för att kunna ta beslut. Det var då jag lärde mig att de mest framgångsrika entreprenörerna är de som hittar medarbetare som är lika bra som de är, eller ännu bättre, på att leda företaget.

Att ta ett steg tillbaka ger chefen eller ägaren möjlighet att fokusera på helheten – och bara kliva in när man måste lösa ett problem eller avsluta en affär. Det är så jag leder vår mångfacetterade koncern: jag är inte inblandad i de dagliga besluten i något av Virginföretagen, om det inte krävs av mig.
När du har skapat ditt team och uppstartsfasen är över, lägg lite tid på att testa hur väl företaget presterar även utan din hjälp. Det är en väldigt avslöjande övning: den visar dig var problemen finns och, viktigast av allt, hur bra du har varit på att delegera.

Så försäkra dig om att du anställer fantastiskt begåvade personer, och hitta sedan metoder för att se till att de stannar på lång sikt. Uppmana dem att göra verklighet av sina idéer och ge dem verktygen de behöver för att lyckas: befordran, stöd eller kanske till och med – ett nytt företag!

Om du lyckas med det, kommer du också få mer tid över att ta hand om dig själv, din familj, dina vänner och barn. Du kommer helt enkelt att få mer tid över för äventyr!

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).