”Alla måste bidra i en fusion”

Sex av tio fusioner misslyckas. Varför?
»För att det är svårt att göra allting både fort och rätt och för att man är alltför fokuserad på mekaniskt kalkylerade synergieffekter. När två parter går samman ska ledningarna snabbt forma en ny vision tillsammans och se till att den kommuniceras ut i organisationerna. Så läggs grunden för en framgångsrik fusion: skapa en gemensam syn och tydliga mål, lägg fast den nya organisationen, utse cheferna snabbt och kommunicera, kommunicera, kommunicera.«

Mycket information alltså?
»Ja, för mycket går inte att ge. Som chef må man uppleva sig som tjatig, men det finns ingen annan väg. Det är som att vattna en rosenbuske, det tar tid för vattnet att tränga ner till rötterna.«

Kan man inte låta konsulter sköta jobbet?
»Nej, absolut inte. Det tror jag är ett av de stora misstagen vid många fusioner, att låta konsulter ta över. Det är företagets uppdrag och företagets ansvar. Det kräver ett personligt engagemang hos alla chefer i fusionsarbetet. Visst kan det vara tufft, men det ingår i chefsuppdraget och de växer med erfarenheten. Det ger beredskap för att hantera kommande förändringar. Ledarskap kräver ofta mod.«

Du säger också att ledarskap kräver passion?
»Ja, jag lärde mig finska när vi fusionerade med Merita. Fast det var mer av personligt intresse. Men visst, det blev uppmärksammat och blev en stark signal för att få acceptans för fusionen. Vad vd och cheferna gör och säger har stor betydelse. Det är bra att vara lite varsam med orden, det man säger vid kaffeautomaten sprids snabbt via djungeltelegrafen. Det kan man ju också utnyttja för att sälja in sina budskap, gärna med korta, raka oneliners.«

Du pratar återigen om kommunikation?
»Ja, det är viktigt för alla chefer att vara goda kommunikatörer, att prata om och uppträda i enlighet med företagets grundläggande värderingar. De ska kunna berätta om visionen i en fusion med personligt engagemang. Ledningen ska skapa förutsättningarna och sedan ska mellancheferna ha tydliga uppdrag och få veta hur de lyckas.«

Hur gick fusionen med finska Merita, den första banken utanför Sverige?
»Vi hade en gemensam vision och ville båda bli större på marknaden, för att skapa en grund för framtida satsningar. Vi var inte konkurrenter, vilket underlättar. Att se forna fiender som nya samarbetspartners är förstås en försvårande faktor i många fusioner. Jag har varit med om det också.«

Ja, berätta exempelvis om fusionen Nordbanken-Gotabank.
»Vi såg till att identifiera ett antal särdrag hos respektive bank som vi ville ha med in i den nya, exempelvis Gotabankens koncept personlig bankman. Det var upp till oss i ledningen att bevisa varför vi valde det ena eller det andra och viktigt att få med saker från bägge parter. Fusionen ledde till en omfattande samordning av kontor.«

Hur gick det med cheferna?
»Antalet nyutnämnda kontorschefer stod i någorlunda proportion till bankernas storlek. Den mindre parten i en fusion ska kunna se att deras kunskaper och erfarenheter också tas tillvara. I vårt fall handlade det ju mycket om kundrelationer som måste bevaras. Det var upp till kontorscheferna att forma sina organisationer och hantera eventuella neddragningar. Det gällde även för dem att agera snabbt för att minimera oron som alltid uppstår vid stora förändringar.«

Sedan har ni fusionerat med banker både i Danmark och Norge?
»Ja, och visst blir det mer komplicerat med flera inblandade parter. Jag brukar jämföra med att ha två barn eller flera. Med tre och fyra kan det stundtals bli lätt kaotiskt. Det gäller att hålla tempot uppe i fusionsarbetet och reducera komplexiteten så långt som möjligt. Men det finns flera sätt att integrera verksamheter. Det betyder definitivt inte att allt ska göras lika i alla länder.«