49 intensiva minuter med Hans Vestberg

Hans Vestberg åker tillbaka en meter med sin kontorsstol. Under vårt knappt femtio minuter långa samtal färdas han denna sträcka fram och tillbaka ett oräkneligt antal gånger. Ständigt i rörelse.

Han har just förklarat dynamiken i den värld där hans företag verkar och använt mobiltelefonsidan som exempel. På endast fyra år har marknaden fullständigt vänts upp och ned.
Att Vestberg väljer just mobil­telefoni som exempel är lite lustigt, eftersom det samma dag står i tidningen att Ericsson ska lämna mobiltelefonverksamheten Sony Ericsson.

När tidningsnotisen förs på tal rullar Hans Vestberg stolen framåt mot bordet.
»Vi såg också ryktesspridningen«, säger han.
»Men nej. Sony Ericsson har ju funnits i tio år. Det finns inget annat kommunicerat där«.

Ja, han säger exakt så. Tre veckor senare skriver Hans Vestberg under det avtal som innebär att Ericsson säljer sin halva i samarbetet med Sony.
Men att han varken kan eller vill kommentera ett rykte som Wall Street Journal har snappat upp och spridit ut är egentligen inget konstigt. Ericssonfamiljen har 98 000 medlemmar spridda över 180 länder och när Hans Vestberg säger något kan det ta flera år innan det når ut till dem alla. Klart att han vaktar sin tunga.

Har du blivit försiktigare sedan du blev koncernchef?
»Personlighetsmässigt är jag ungefär lika. Men kommunikationsmässigt går det inte att hålla på och fladdra fram och tillbaka. Om det dras till slutsatsen att jag har blivit försiktigare, så ja. Men noggrannare med kommunikation har jag nog blivit. Jag vet vilken påverkan jag har«, säger han.

Relationen mellan Hans Vestberg och Ericsson inleddes 1991, då han anställdes på Ericsson Cables i Hudiksvall. Två år senare klev han in i sin första chefsroll, då han fick ansvaret för en ekonomiavdelning på Ericsson i Chile.
»Fantastiskt!«, svarar han på frågan om hur det var.

Detta trots att han kom dit med relativt tomma händer, inte ens trettio år fyllda. Han skulle dessutom chefa på ett nytt språk, i ett nytt land.
Hans Vestberg skrattar.
»De var lätt skeptiska, kan man lugnt säga. En ung svensk som ­pratar hackig spanska och som hade en hög energinivå jämfört med övriga … Jag hade inte hunnit få så mycket ledarskapsutbildning«, säger han.

Som första insats gjorde han »någon sorts undersökning« om hur medarbetarna mådde och varför de var där. Den visade att medarbetarna tidigare hade detaljstyrts och haft begränsad frihet. Den nye chefen ville få dem att ha roligt på jobbet. Här las grunden till ett av Vestbergs visdomsord.
»Ska jag vara chef ska jag vara nyfiken. Jag ska förstå mina medarbetare, varifrån de kommer, varför de är där och vad det är som driver dem«, säger han.

Eftersom han inte riktigt visste vad han skulle göra skrev han ned fem uppgifter som han tyckte var viktiga för funktionen och så gick han in till sin chef. Denne tittade något ointresserat på listan och sa »Jättebra, precis vad jag tycker att du ska göra«, varpå Hans Vestberg gick ut och började jobba.

När han efter fem månader hade utfört sina arbetsuppgifter ringde hans chefer från Sverige för att gratulera. »Det går bra för dig«, sa de. Hans Vestberg förstod först ingenting.
»Men jag hade hanterat min chef. Jag hade berättat vilken förväntan chefen skulle ha på mig och vad jag skulle åstadkomma«, säger han.

Det blev en viktig lärdom; att det är ett lika stort arbete att hantera sin egen chef som sina medarbetare.
»I mitt fall har jag nästan alltid stämt av med mina chefer för att sätta ramarna. Det är avgörande för om man ska lyckas eller ej. För förväntan sätts från båda sidor och har man inte diskuterat det från början så … blir det inte så bra.«

För Hans Vestberg har det gått ganska bra. Vägen till det finaste kontoret i högkvarteret har gått via samtliga världsdelar utom Afrika. Han har jobbat inom alla Ericssons affärsområden och på alla funktioner, utom forskning och utveckling. Ericsson är en unik miljö att växa i, menar han.
»Titta på min karriär. Jag har bott i sju länder. Varje gång har det varit en ny utmaning, en ny arbetsplats. Men ändå är det samma frågor överallt. Det är lika ­i hela världen. Då skapas en kultur, hur man förväntas vara, hur man förväntas uppträda, hur man förväntas leda«, säger han.

Ericssons ledarskap är inter­nationellt, inte svenskt.
»Om man ser till vår koncernledning har alla jobbat i minst ett annat land, i en annan kultur. Många har hunnit med fem, sex. Jag är påverkad av att ha varit chef i Brasilien, USA, Kina, Chile, Mexiko och Argentina. Det är därifrån jag får influenserna. Sedan blandar jag det med det svenska«, säger han.

För en chef med medarbetare i 180 länder finns det oerhört många tår att trampa på, så Hans Vestberg undviker att svara på frågan om var det är svårast att leda.
»Vad jag har lärt mig är att om jag är tillräckligt nyfiken och försöker förstå dem jag jobbar med så ska jag inte ändra mig själv som ledare, men jag måste förstå och ha anpassningsförmåga till det. Jag måste förstå att olika saker är olika viktiga i olika länder«, säger han.

Perioderna i Kina och Chile var svåra för Hans Vestberg, men inte på grund av kultur.
»Internationaliseringen gick oerhört fort för mig. Helt plötsligt åkte jag själv till Kina, utan att knappt ha rest själv tidigare. Jag hade åkt runt i en buss och spelat handboll. Nu satt jag på ett kontor och skulle leda människor. Jag kände mig ensam. Men det fanns alltid bra chefer som man kunde få coachning av«, säger han.

Hur ofta tänkte du att »nä nu skiter jag i det här«?
»Inte speciellt ofta. Alla har det väl jobbigt emellanåt. Men det här är ett fantastiskt företag som jobbar med saker som är otroligt spännande. Vi bygger mobilnät, vi kopplar upp hela världen och vi gör fantastisk teknologi, så … nej.«

Hans Vestbergs energi är något av hans signum. Den märks i hans kroppsspråk (när stolen står stilla trummar han med fingrarna på bordsskivan) och när han talar (fort, högt och entusiastiskt). Han pratar gärna själv om den.
»Jag har en drivkraft. Jag tycker att det här är fantastiskt roligt. Jag älskar att utveckla människor«, säger han när han halvhjärtat försöker förklara energins ursprung.

Men har du alltid varit likadan?
»Mig veterligen. Jag hade otroligt många järn i elden. Jag jobbade samtidigt som jag studerade och höll på med sport. Bland annat var jag chef på ett av de största disko­teken i Norrland. Jag fick tidigt mycket ansvar«, säger han.

Ett annat av hans signum, om Hans Vestberg själv får välja, är idrotten. Han har ett långt förflutet som handbollsspelare och är i dag ordförande för Svenska Handbollförbundet.
När han jobbade på Ericsson i Chile kombinerade han arbetet med handbollsspel och lyckades bli chilensk mästare med sin då­­varande klubb.
»Jag var kanske inte den absolut bästa handbollsspelaren, men en pådrivare, den positiva energin i laget. I och med det fick jag ta del av framgångar i de lag jag spelade med, i Sverige, Brasilien och Chile«, säger han.

 På handbollsplanen har hans syn ledarskapet grundlagts.
»Om du ska kunna göra ett lag framgångsrikt måste du veta vad du gör själv och förstå hur folk tolkar dig. Chefer har ju ett otroligt ansvar och vi underskattar ofta vår lyskraft. Men om du försöker komma ihåg att du var anställd en gång i tiden och inte bara har varit chef, då vet du hur viktig ledaren var för ditt välbefinnande och hur du gjorde ett bra jobb.«

2003 återvände Hans Vestberg till Sverige för att som rekordung (38 år) ta plats i Ericssons koncernledning. Då blev han ansvarig för affärsområdet Global Services. Fyra år senare tillträdde han som Ericssons ekonomidirektör. När han 2010 tog steget upp till att bli Carl-Henric Svanbergs efterträdare var det ingen som blev förvånad. Allra minst Hans själv.
»Det blev en progression. Jag tänkte aldrig ’Gud, i dag är min första dag i vd-kontoret’. Jag bara körde. Jag hade haft i stort sett samma frågeställningar i två år, men som ekonomidirektör«, säger han.

Vilken är den största skillnaden mellan dig i dag och för två år sedan?
»Det får du fråga Ola om«, säger Hans Vestberg och nickar åt kommunikationschefen Ola Rembe, som är med under samtalet.
»Jag vet inte om det är min sak att svara på …«, börjar Ola.
»Kom igen Ola, våga!«, hojtar Hans Vestberg och nästan studsar i sin stol.
»Ja, det uppenbara är väl att man måste prioritera ännu hårdare. Agendan blir fullare. Det ställer krav på dem som jobbar med Hans. Man måste vara ännu tydligare«, säger Ola Rembe.

Hans Vestberg nickar.
»Ja, så är det ju. Om man tittar på min agenda och den tiden jag har så ser man att förberedelsetiden är kortare, man måste vara tydligare, men då har man extremt bra medarbetare. Det är där det börjar någonstans. Det har jag.«

Vad är du dålig på?
»Jag är otålig. Jag har en hög resultat­orientering och då kan det vara viktigt att inte springa för fort. Man måste se till att gänget följer med«, säger Hans Vestberg, som tycker att det är viktigt att vara öppen med sina svagheter.
»Berätta om dem! Då vet folk om dem. Då möter man, som jag, människor som är öppna och trans­parenta, som vågar säga att ’det här var ju inget bra, det får du göra annorlunda’. De vet att jag vill ha den feedbacken. Det är otroligt viktigt att man har en så pass öppen debatt att man kan säga så till chefen. Då gäller det att man vågar rekrytera personer som vågar göra det«, säger han.

Har Hans Vestberg, som fått sin lön utbetald av en och samma arbetsgivare under i stort sett hela sin karriär, någon gång känt att »jag borde nog ha gjort något annat också« innan han blev företagets högsta chef? Nej, tanken har inte slagit honom.
Han lägger hela sin tyngd på ordet »inte«.
»Det kan låta lite pompöst men jag tror att det är svårslaget det man kan få vara med om på Ericsson. Att få jobba i en sådan bransch, i så många länder, i ett globalt företag. Näej, jag känner inte så.«

För att hantera sin fullmatade agenda och sina många åtaganden har Hans Vestberg utvecklat en egen modell, där han mäter vad han jobbar med och hur mycket, så att han lägger tiden på rätt saker.

Tiden ska fördelas jämnt mellan kunder, externa event, till exempel med aktieägare, talangutveckling och strategi och en del på att leda Ericsson, det som på storbolagssvenska kallas governance.
»Jag bestämmer strukturellt vad jag ska jobba med i förväg. Sedan mäter jag exakt vad jag har gjort. Det kan ju komma en flodvåg och då sitter man och jobbar med ett lands problem just där och så har man glömt bort att jobba med talent management eller med strategiska frågor eller träffat någon kund. Nu tror jag i och för sig inte att det kommer att hända, men rent strukturellt har det varit viktigt för mig att kunna säga ’nu lägger jag 25 procent på det här och 25 procent på det där’ så att det funkar praktiskt.«

Men hur funkar det rent praktiskt? Ett Exceldokument?
»Absolut.«

Så du sitter och klockar, menar du?
»Det gör jag. Eller …  i stort sett gör jag det. Jag kodar vissa aktiviteter för att kunna se vilken typ jag lägger tid på.«
Den ständigt föränderliga värld som Ericsson verkar i kommer år 2020 att ha 50 miljarder uppkopplade enheter att hantera runt om i världen. Det är i varje fall vad branschen kalkylerar med.

Det innebär att Ericsson står inför en teknologirevolution.
Men hur lätt är det att vara ung och hungrig när man är 135 år gammal och finns utspridd över 180 länder? Och när man dessutom har laddat om inför nya revolu­tioner ett oräkneligt antal gånger?
 Historien betyder ingenting, menar Hans Vestberg, möjligen för att indikera det avslutade sam­arbetet med Sony, även om beslutet ligger tre veckor fram i tiden.
»Vi kan inte luta oss tillbaka och säga ’vi har lyckats förut’. Därför kommer vi till jobbet med en otrolig energi varje dag. Jag är otroligt öd-
mjuk inför vår konkurrens och alla som vill vara med i den här industrin. Vi kan inte glömma det kortsiktiga, men måste också ta beslut som innebär att det här företaget finns långsiktigt. Vi ska se till att Ericsson finns i 135 år till.«

Vilket framtidsperspektiv har du när du fattar dina beslut? Hur långt fram tänker du?
Stolen åker tillbaka.
»Rätt långt. Jag har ju en operationell värld där jag måste se till att det här företaget operationellt exekverar och levererar. Men en stor del av min tid lägger jag på saker som förändrar framtiden.«
Hur mycket den offentliga delen av hans jobb som koncernchef har påverkat Hans Vestberg vill han inte gå in på. Han börjar röra stolen i sidled.

Kan du leva samma liv som du levde tidigare?
»Det är en svår fråga och jag skulle helst inte vilja svara på det.«

Låt bli då.
»Ja. Eller vad tycker du, Ola? Jag vill inte gå in i den debatten.«
Ola Rembe skakar på huvudet.

Men jag tror att många av våra läsare är nyfikna …
»Ja, jag förstår det. Men jag är mitt i. Då vill man helst inte prata om det på det här sättet. Det finns en viss integritet hos sådana människor som jag om att prata om sådana saker. Om fem, tio, tjugo år när jag har slutat kan vi prata om det, men nu gör jag det inte.«

Så ja, när slutar du?
»Haha, jag sa ju det. Om fem, tio, tjugo år. Jag har inga sådana planer.«

Det är svårt att ta sig högre upp. Var skulle du kunna använda din kunskap om du inte jobbade på Ericsson?
»Nu tänker jag inte sluta, så spekulationer i den frågan blir ju teoretiska. Men om jag ska tänka fritt så jobbar jag med idrott. Men det kan jag göra samtidigt som jag jobbar här.«

Vad ger det dig?
»Det ger mig fantastiskt mycket. Jag får träffa ideella krafter, som är annorlunda än dem som får betalt av mig. Varje gång jag träffar människor handlar det om att lära mig något av dem. Jag lär mig mycket av att vara nära landslaget. Hur leder Staffan Olsson landslaget i handboll? Det är otroligt intressant, för spelarna är väldigt olika varandra. Jag lär mig saker som jag kan applicera på mitt ledarskap.«

Hur skulle det bli om ni bytte jobb?
»Haha … ja du. Det vet jag inte. Han är ju mycket bättre på handboll än vad jag är. Det skulle nog inte gå så bra.«