Årets Chef 2005 – Marika Skärvik

Åå svenska arbetsplatser är vi chefer lite dumsnälla och ställer för få krav, tycker Marika Skärvik. Och det tyckte hon även om finsk-svenska IT-företaget Tieto Enator när hon började där för fyra och ett halvt år sedan som enhetschef.

I dag är hon så kallad vice president och ansvarig för flera enheter med fem direktrapporterande chefer och 200 medarbetare.
”Jag satte som mål att få balans i den här hygglokulturen. Den duger inte i en konkurrensutsatt bransch. Inte någonstans i livet för övrigt. Människor mår dessutom bättre när de har klara och tydliga mål för sitt jobb och vet var gränserna går.”

En ”ohygglig” chef? Nej, trots en rejäl omorganisation förra året står sig hennes höga betyg i de interna ledarskapsmätningarna.
Marika Skärvik är en uppskattad och omtyckt chef som får både människor och verksamhet att växa. Hon lyckas förena tuffa krav med respekt och omsorg om människor, som det påpekas i nomineringen. Både medarbetare och högre chefer vill se henne som Årets Chef.

Hon är en balanskonstnär mellan hårt och mjukt, som är sig själv i alla lägen.
”Annars skulle det inte gå, det går inte att spela en roll. Man måste bottna som människa. Men jag utmanar hela tiden mig själv, vill lära mig mer och utvecklas. Är nog aldrig riktigt nöjd. Det är det som driver mig.”
I samband med en utbildning för rätt länge sedan gjorde hon ett test som visade att hon var konflikträdd. Som de flesta av oss.

”Jag började träna på det. Ett tag nästan sökte jag konflikter. Nu har jag inga problem med att ta en fajt längre. Inte så att jag tycker det är roligt, jag måste fortfarande ta ett lyckas med en sak de aldrig trodde sig om. Alla bör få bli hjältar på jobbet, det gäller bara att få dem att våga.”

Marika arbetar systematiskt med personalutvecklingssamtal, två gånger om året plus ett par gånger dessemellan. Det dagliga arbetet stäms av varannan vecka.
”Jag går rakt på sak när jag pratar med mina medarbetare. Det finns ingen anledning att inte vara ärlig. Men jag börjar med individens styrkor för att sedan komma in på svagheterna. Det räcker inte att bli bättre på det man redan är bra på. Styrkor och svagheter måste vara i balans.”

”Genom att jobba med sina personliga mål når medarbetarna de mål vi sätter upp för arbetet.”
Stöd kan ges i olika former, utbildning, coachning, mentorer. Men det är förstås upp till individen att satsa.
Alla pekar på hur duktig Marika Skärvik är på uppföljning. Så ingen slipper undan.

”Alla kanske inte är på rätt plats. Jag har lyft ut människor som jag trott kommer att göra bättre ifrån sig någon annanstans. De har varit hemskt arga, även om jag gett dem ett par chanser att visa vad de går för. Jag tycker att jag har bra med tålamod, men det finns gränser. Jag är nog mer krass i dag än när jag var yngre och trodde att man kunde rädda alla.”
Dessutom har det hänt att de som fått sluta hört av sig efter något år och tackat för att de gavs en möjlighet att ändra på sina liv.

”Det bästa är förstås när jag får människor att själva inse att de borde göra något annat.”
Ett genuint intresse för människor och människors utveckling leder Marika Skärvik i hennes arbete.
”Jag älskar att vara chef. Jag förstår inte att det finns människor som inte vill det. Det är ju så spännande. En chef har makt och jag gillar makt för att den ger mig möjlighet att göra gott, att göra nytta. Att åstadkomma någonting.”

Ledarskap är en passion, ett livselixir, och därför är hon förstås extra glad att ha blivit nominerad och utnämnd till Årets Chef.
Marika Skärvik blev chef för första gången när hon var 27. Sedan har det gått av bara farten.

Hon har främst arbetat inom IT-världen och ofta med försäljning och marknadsfrågor. Inom Tieto Enator har hon haft tre olika chefsjobb.
Hon har fått kliva in där det gått dåligt och har alltid lyckats vända resultatet, trots att det varit tuffa år i branschen.
”Jag har bra chefer. Det är en ynnest att få fria händer i en omorganisation.”

Det går alltså att skapa förändring även som mellanchef om man vågar sticka ut hakan. Marika har åstadkommit en kulturförändring sedan hon tog över sin enhet, en skärpning för att göra bättre affärer.
Det är ordning och reda med Årets Chef. Struktur och systematiskt arbete.

”När jag var yngre var jag mer av entreprenör och tyckte det var tråkigt med struktur. Men jag har lärt mig att det är nödvändigt. En strukturerad process ger större möjligheter till kreativitet och bättre resultat.”
Marika glömmer sällan någonting. Knepet är att skriva listor. Hon har listor i datorn för varje dag.

”Fast det räcker inte att skriva dem, det gäller att följa dem också och det gör jag. Det blir så mycket enklare att prioritera när det händer oförutsedda saker.”
Medarbetare kan tycka att det är lite jobbigt och påpekar att de inte behöver komma ihåg eftersom hon gör det och alltid följer upp allting.

Skillnaden mellan uppföljning och kontroll kan vara hårfin, men Marika säger att de flesta medarbetare ändå tycker att det är positivt att chefen vet vad de håller på med och är intresserad av hur det går.
Är hon balanskonstnär även när det gäller arbete och fritid?

”Ja det tycker jag. Att jag har struktur i arbetet gör mig rätt effektiv. Jag jobbar nästan aldrig på helgerna.”
Hemma finns sambo och två bonusbarn i tonåren.

”Jag tycker om att laga mat och påta i trädgården. Och jag gillar heminredning.”
Tillsammans med goda vänner har hon en studio där hon skriver musik och sjunger. Melodifestivalen fick ett bidrag en gång. Numera är det bara en hobby för själen, säger hon.
”Mod, passion, kreativitet” är Marika Skärviks ledord. Ett mod som gränsar till dumdristighet ibland. Hon har kört mycket motorcykel, men efter en vurpa för några år sedan avstår hon från mc:n.

Är det något medarbetarna har synpunkter på så är det just att det stundtals går lite för fort även på jobbet. Blir hon uppmärksammad på det kan hon ibland hejda sig och vänta, men inte alltid.
Då är det tur att Marika har andra sätt att få utlopp för fartglädjen. Som till exempel att köra Porsche på Nürnberg Ring i Tyskland och racerbil på Mantorp. 

Källa: Texten är hämtad ur Chef nr 3 2005