Thomas von Koch, vd EQT: ”Kulturförändring är det svåra”

Som partner och vd i Wallenbergs riskkapitalbolag EQT har Thomas von Koch både ett helikopterperspektiv och god insyn i styrningen av omkring 100 mellanstora och stora EQT-ägda bolag i olika branscher, runt om i världen. Uppdraget: framtidssäkra bolagen genom att skapa innovationskraft och förändringsförmåga.
”Den dag EQT säljer ett bolag ska det finnas strukturer, styrning och kultur för innovation på plats. Innovationsförmågan är A och O”, säger han.

”Vår stora utmaning nu, det man totalt underskattar, är företagskultur och ledningskultur. Hur skapar vi en miljö som är förändringsbenägen, där man vågar ta risker? Kulturförändring är det svåra. Det är något vi brottas med varje dag. De som inte gör det kommer att få ett brutalt uppvaknande.”

För lätt är det inte, det vet Thomas von Koch av egen erfarenhet.
”Förändring gör ont. Vi har gjort en stor förändring på EQT och är nu helt cloudbaserade. Det gör att du kan nå allt, från vilken mobil, pc eller mac som helst. Men vid genomförandet blev det ett enormt liv. Tyska kollegor som upprört sa att det inte går, ”Vergiss es!”, glöm det! Också unga medarbetare satte klackarna i backen, så det handlar inte om ålder. Då måste man ha en vd som orkar ta stryk.” 

I arbetet att utveckla en kultur som ger förutsättningar för förändring och innovation ser Thomas von Koch styrelser i en nyckelroll.
”Styrelsen ska vara en nyckelretning som driver ledningen att ta rätt beslut. Som utmanar och vill förändra. Sedan är det ledningen som driver företaget framåt, som måste ha det i sig.”

Förutom att vara ledningens trigger ser han att styrelsen har en viktig roll i att driva på kulturförändring i  bolaget.
”Visa att det är okej att göra fel. Om det inte görs fel i bolaget så tas det inte nog med beslut. Man måste förändra sitt mindset, våga prova, fastän man kanske inte har alla fakta. Jobba mer iterativt, testa och samla in data efter hand. Testa, göra fel, ersätta, testa igen. Full fart framåt behövs och då kommer det att gå snett ibland.” 

Här kan styrelsen behöva jobba med sin egen kultur och kanske hitta en ny syn på sin roll i bolaget. Hitta balansen med mindre broms, mer gas.
”I min värld, i börsnoterade bolag, är styrelsen en bromskloss med fokus på riskminimerande. Men till och med att jogga är att stå still idag. Risk är något vackert för oss på EQT. Styrelser behöver vara med i det, och då också vara beredda att ta ansvar om det går åt pepparn. De ska bidra med erfarenhet, klokskap och se till att det sker färre misstag, men de ska också vara entusiasmerande och driva på.”

Thomas Koch lyfter fram uttrycket: ”Good is the enemy of great”, och ger ett exempel på hur riskabelt det kan vara att nöja sig och sakta in, bara för att det går så bra.

Han berättar om hur EQT som nya ägare i Springer, ett tyskt förlag som publicerar vetenskapliga böcker och tidskrifter i hela världen, tillsatte en ny styrelseledamot.
”På det första styrelsemötet klev han in och hyllade dem för hur fantastiskt det var att förlaget hade lyckats nå samma page rank på Google som CNN. Vd:s svar på det blev en fråga: ’Page rank, vad är det?’ Förlaget nådde sina kunder, universiteten, genom nätet. Men eftersom de outsourcat sin it-plattform hade de förlorat kontrollen över det som var deras framtid.”

Den nya styrelsemedlemmen drev igenom att ledningen tog beslut om att lägga 50 miljoner euro för att själva äga sin it-plattform.
”Hade det inte gjorts skulle bolaget ha gått i konkurs. Det visar vad en enskild styrelseledamot med kunskap och integritet kan göra för att vi ska uppnå det vi tror att vi kan uppnå.”

Han ser styrelseordföranden som mycket viktig för att sätta kultur, i styrelsen och via den vidare ut i bolaget.
”Styrelseordförande är en nyckelposition. Också som bollplank till vd, som backar upp med stöd och energi. Vd måste alltid ha med sig sin styrelse-ordförande i förändringar. När vd blir hjälte blir styrelseordförande det också.”

Från EQT:s horisont har Thomas von Koch sett digitaliseringens genomslag från första parkett. Han var med från starten 1994, i en helt annan tid.
”Då var det poppiga ordet digitalisering på tapeten. Nu har hela världen förändrats i grunden, tack vare den digitaliseringen. Se på detaljhandeln till exempel. Där äger du inte din kund längre. Kunden går själv ut på nätet och rundar dig. Nu krävs att du kan använda nya kontaktverktyg för att finnas kvar.”

En svindlande snabb transformering har vänt upp och ner på allt från affärsmodeller och produktions- och logistikkedjor till marknadsföring och försäljning. Digitaliseringen har öppnat för affärsutveckling och strategiarbete på en helt ny nivå.
”Datakapacitet är inte längre en begränsad resurs. Vi kan samla in mängder av data – som gör oss otroligt mer utbildade i vårt beslutsfattande.”

Nu finns många nya sätt att förstå vad som händer i en bransch och att se mer än redovisade siffror. För Thomas von Koch blev kraften i de nya verktygen extra tydlig med starten av EQT:s ventureverksamhet.
”Tidigare hade vi bra kontroll på siffror vid förvärv av bolag och koll på konkurrenter. Men vi kunde inte se vad som hände under oss. Från att vara en båt på havet har vi nu ett cyklop och kan titta ner under ytan.”
”Vi skrapar nätet för att se vilka konkurrenter som trendar när folk söker på nätet, vilka branscher som rör sig. Vilka växer, vilka växer inte? Vilka nämns i twitterfeeds? Vi lägger ner många miljoner på det här, som är något som gör oss unika.”

Chef Guide: Styrelsen – en nyckel till innovation

Den här texten ingår i en guide om innovationsdrivande styrelsearbete, som Chef har gjort i samarbete med Vinnova. Du kan läsa och ladda ner guiden kostnadsfritt. För nedladdning: klicka på pilen uppe till vänster på bilden.

Genomslaget för delningsekonomin, tjänster som levereras digitalt, gig-ekonomins framväxt – nya modeller har tagit oss till en helt ny plats, med nya risker och möjligheter. En plats dit också kompetens i företagens styrelse och ledning måste följa med för att bolag ska kunna springa hand i hand med de snabba omvärldsförändringarna.
”EQT är ännu hårdare nu med att du sitter i en styrelse tack vare din kompetens, för att du kan bidra till att bolaget ska bli framtidssäkert. Där ska det inte sitta ett gäng kloka kompisar. Styrelsen ska kunna hjälpa ledningen att bli bättre”, säger Thomas von Koch.

Det finns fortfarande ett stort värde i kontinuitet och förtroende, av långa kundrelationer eller erfarenheten av att ha rest sig efter att ha gått på smällar. Men en mix av olika personer, erfarenheter, kompetenser och åldrar behövs. 

Nya kompetensbehov kan skapa obekväma situationer.
”Det är viktigt att vi gör utvärderingar av oss själva. Problemet då är att alla människor är bra på något, och de flesta dessutom väldigt trevliga. Men om någon är trevlig men inte har relevant kompetens, då måste vi våga ta beslut på att växla ut den personen.”

”Det finns fördelar med att växla individ. En ny person gör sin egen att-göra-lista, utifrån vad man ser. En nytillsatt person är inte heller tagen gisslan av sina tidigare beslut.”

 Kunskaper utifrån kan bli ögonöppnare.
”Vi har personer som tidigare varit ledare hos Google och Spotify hos oss, som kan visa i bolagen hur man kan använda analys och data. När ledningen ser att det man gör fungerar och har fått förtroende, så får vd hjälp att rekrytera in en person som leder digitaliseringen. Ympa in och smitta organisationen med digitaliseringens möjligheter. Lyckas du med det blir det ett självspelande piano.”

Värdet av ny kunskap, och av förmågan att dela med sig av den, blir allt mer tydlig.
”Vår framgång är kultur, mod – och att dela kunskap. Nu har vi 550 anställda på EQT, på 15 kontor över hela världen. Vi får impulser från Shanghai, Nordamerika, Europa. Jag får möjlighet att lära mig nya saker av folk som är hälften så gamla som jag med en helt annan bakgrund. EQT har ett enormt potpurri av kompetenser.”

Att få till kunskapsdelning är inte alltid enkelt. Som ägare har EQT möjlighet att trycka på hos portföljbolagen, för att få det att hända.
”Vi försöker hitta nya former för att dela kunskap; mellan finansdirektörer, vd:ar, styrelser. Vi kan föreslå: ”Du bör prata med den här personen” och om det inte görs kan vi fråga varför. Med EQT:s ägarmodell som är hands on kan vi lägga tryck på att kunskapsdelning ska ske.”

Thomas von Koch ser ett glapp mellan de som vuxit upp i digitaliseringen och de med erfarenheter från den gamla världen.
”Äldre, som jag som är 52 år, är inte med i matchen längre. Millennials kan se för dem enkla förändringar, som kan ge en enorm hävstång. Det är viktigt för oss som är äldre att vara öppna för förändring och veta vad vi kan och inte. Det vi inte kan behöver vi lära oss att ta hjälp med.”

Som en del av den gamla världen, hur förstår man då att man inte förstår?
”Om man fnyser åt och avfärdar milleniumfolket så är man farligt ute. Det behövs ödmjukhet, oavsett ålder. Unga kan vara med och bromsa förändring på samma sätt som äldre, det är mer ett mindset än en åldersfråga. Förändring måste man bara krama om.”

Text: Malin Kaldo