Så stärkte Polarbröd ledarskapet efter branden

Klockan var tio på kvällen den 23 augusti 2020 – dagen innan en ny bagerilinje i det 9000 kvadratmeter stora bageriet i Älvsbyn, Norrbotten, skulle invigas och firas med smörgåstårta. En liten glödbrand utvecklades till fullständig eldsvåda och hela byggnaden brann er. Över 130 personer varslades och 75 procent av produktionskapaciteten gick förlorad. Här hade sagan om det anrika familjeföretaget kunnat ta slut. I stället bestämde sig ägare och ledning för att komma igen och bygga upp fabriken.

I maj 2022 invigdes den nyuppförda anläggningen av kronprinsessan Victoria. Kapaciteten var tillbaka – i en modernare och mer hållbar tappning. Men hur stod det till med själva organisationen? För första gången på ett år och nio månader fick Karin Bodin och Polarbröds vd Anders E Johansson tid över att reflektera.

”När man råkar ut för den katastrof som en total brand är, behöver man ta ett steg tillbaka och fundera över om detta hade kunnat undvikas om vi haft delvis en annan kultur”, säger Karin Bodin.

”Vi hade en väldigt dynamisk tid efter branden, vi skapade nya arbetssätt, mycket mer tvärfunktionellt än tidigare. Det fick oss att börja fundera kring företagets värderingar, hur de hade hjälpt oss men också kanske hindrat oss. Man måste våga se sanningen i vitögat, att om vi hade varit duktigare på rotorsaksanalys (en metod för att hitta och lösa störningar i tekniska processer) hade branden kanske kunnat undvikas. Samtidigt fanns det också många styrkor i vår företagskultur som vi ville värna.”

Fokus på samarbete
Tiden efter branden hade visat kraften i gemensamma handlingar. Det fick Polarbröds ledning att börja prata om att gå från individuella till gemensamma segrar, från intern konkurrens mellan de olika avdelningarna till ökat fokus på samarbete.

”Vi insåg helt enkelt att vi behövde jobba med kulturfrågorna och synliggöra dem. Vi såg också att det fanns ett behov av ledarutveckling för att kunna ändra kulturen”, säger Karin Bodin.

Sedan tidigare samarbetade Polarbröd med OHL Development – en helhetspartner för ledarskaps-, team- och kulturutveckling. Tillsammans med dem satte man nu ihop ett skräddarsytt program för verksamhetsintegrerad ledarskapsutveckling. Temat var ”från volley till strukturerat arbetssätt”.

Ni misstänkte att det fanns saker i kulturen som motverkade er. Vad var det för saker?
”Våra värdeord är nytänkande, helhjärtade och handlingskraftiga. Om man tolkar ’handlingskraftiga’ lite vulgärt kan det vara att du löser problemen här och nu snabbt. Du fixar det, du tar ansvar. Men du säkerställer inte att det inte händer igen. För det krävs en annan typ av arbetssätt, lite mer byråkratiskt. Olycksrapportering är en viktig del i detta. Men vi ville heller inte tappa vårt kreativa och dynamiska arbetssätt. Det fick inte bli så att allt plötsligt skulle bli superformellt, för det passar inte oss.”

Samtliga chefer, men också informella ledare som projektledare – cirka 40 personer totalt – deltog i ledarskapsutbildningen.

”Vi bildade tvärfunktionella grupper och även nu efter programmets slut har många av oss fortfarande kontakt med de andra i våra grupper”, säger Karin Bodin.

Själv gick hon i en grupp som startade sitt arbete i augusti 2022 och avslutades i januari 2023. Utbildningen var tio dagar totalt med tre fysiska träffar i Skellefteå samt ett digitalt möte.

”Det var ganska intensivt, med läxor mellan träffarna. Vi som gick utbildningen var på lite olika nivåer. Själv hade jag gjort en del av de här övningarna tidigare, men det var ändå bra att borsta av kunskaperna och göra omtag. Och så var det ett ändamål i sig att göra resan tillsammans med de andra cheferna.”

Syfte och vision
Förutom att arbeta med grundläggande delar som syfte och vision ägnades träffarna bland annat åt transformerande ledarskap och innovation.

”För mig var den absolut roligaste modulen den som hade med innovation att göra. Vi fick många verktyg kring hur man kan jobba med innovationsarbete. Det går ju att applicera både på produktutveckling och värdeskapande förändringslösningar. Så under den modulen strålade jag som en sol – satt och klippte, klistrade och ritade. Det var väldigt roligt.”

”Jag drog en ganska kraftfull lans för att vi skulle ha detta med innovation och kreativitet som en del i utbildningen. Vi hade kunnat göra det enkelt för oss säga att det bara gäller marknadsavdelningen. Men sanningen är att vi måste alla ha span på omvärlden och förstå att om inte folk vill ha våra varor så finns vi inte kvar. Det gäller oavsett var du befinner dig i organisationen.”

Samtliga övningar under utbildningen kunde appliceras direkt på verksamheten.

”Vi hade tillsammans med OHL Development satt ihop programmet utifrån våra behov. Nu är utbildningen en produkt som vi äger och kan använda i framtiden.”

Vad har ni märkt för resultat av utbildningen?
”Vi har fått ett gemensamt språk och en verktygslåda som är värdeskapande för oss. Ett exempel är after action review, AAR, ett verktyg för utvärdering som nu är välintegrerat i organisationen. Det handlar om att analysera processer i efterhand, att ta reda på hur det gick med ett visst projekt eller en rekrytering eller liknande. Vi har gjort det både i stora och små grupper och det är ett väldigt bra verktyg för oss.

Utbildningen har även gett Polarbröd ett lyft vad gäller förändringsledning.

”I ett stort företag som Polarbröd ändå är, sker en ständig förändring. Därför måste vi alltid jobba med de frågorna. Under utbildningen har vi synliggjort den kurva som vi alla följer i en förändring. Att förstå vetenskapen och mekanismerna bakom gör att det också blir lättare att få bukt med konflikter och orka hålla kursen. Konflikter har ju oftast sin utgångspunkt i det emotionella, någon känner sig hotad eller osäker. Att våga prata om sådana saker stärker teamen.”

Var tror du ni hade befunnit er i dag om ni inte hade gjort den här ledarskapsresan?
”Jag tror vi hade riskerat att falla tillbaka i gamla oönskade mönster. Vi löper fortfarande den risken. Det är hela tiden en kamp om resurser och tid. Men vi hade varit sämre rustade för framtiden och haft en sämre dialog mellan avdelningarna.”