Så får du högpresteraren att stanna

En högpresterare på jobbet kan vara upp mot 400 procent mer produktiv än en medelproduktiv medarbetare. Det skrev Karie Willyerd i Harvard Business Review nyligen i artikeln What high performers want at work.

Det kan till och med vara så illa att en av fem högpresterare byter jobb inom ett halvår.

Bör ekvationen vara orsak till panik? Inte om du frågar Ulrika Sedell, konsult inom ledar- och strategiutveckling och medförfattare till boken Bortom glastaket.

”Humankapitalet har aldrig varit så viktigt som i dag. Idéer driver företagen framåt och framgångsrika företag är beroende av högpresterarnas driv, kreativitet och sociala förmågor”, säger Ulrika Sedel.

Läs också: Suad Alis krönika: ”Våga tänka om – nu!”

”Samtidigt måste dagens arbetsgivare acceptera att människor byter jobb oftare i dag – det gäller i synnerhet högpresterarna”, säger hon.

Så vad är då det bästa sättet att behålla högpresterare? En start är att självkritiskt granska vad man som organisation har att erbjuda.

”Det räcker inte med att locka in en högpresteraren i huset med ett attraktivt erbjudande, de måste även få förutsättningar att göra sitt jobb. Om de inte känner att de får förutsättningar att leverera och nå sina mål ökar risken för att de söker nytt jobb”, säger Ulrika Sedell.

Ju större kunskap om vad som driver en högpresterare, desto lättare att skapa förutsättningar för dessa personer att lyckas och därmed stanna kvar i företaget. Det finns enligt Ulrika Sedell fem kännetecken på en högpresterares beteenden.

Läs också: Googlestudie: Snällhet skapar dreamteam

1. Högpresterare har en stark inre motivation. De ser bortom sig själva och vill bidra till något större. De sätter mål, korta och långa.

2. De har förmågan att övervinna hinder. De är uthålliga och tappar inte modet och energin vid ett misslyckande. De hanterar problem på vägen som utmaningar att överkomma, inte som hinder.

3. De är skickliga på att identifiera vilken hjälp de behöver. De försöker inte klara av allt själva utan söker hjälp från mentorer, coacher och nätverk.

4. De tar stort personligt ansvar för att arbetet blir gjort. De har vad som inom psykologin brukar kallas för ett internt kontroll-lokus där det som sker bestäms av individen själv, deras hårda arbete och beslut.

5. De söker utveckling. De är nyfikna, vill lära och motiveras av att ständigt göra ett bättre resultat.

”Arbetsplatsen och rollen behöver matcha högpresteraren. Om inte  så kan dessa medarbetare istället bli problemskapare när deras energi blir felriktad”, säger Ulrika Sedell.

”Deras engagemang kan också bli gränslöst. Särskilt vid unga år. Högpresterare lägger ofta många timmar på jobbet och det kan bli för mycket”, säger hon.

Det här utifrån- och in-perspektivet är framför allt viktigt för att en nyanställd högpresterare ska komma in i leverans så snabbt som möjligt.

”Att nå break-even snabbt är ett bra sätt att möta den nya, rörliga arbetsmarknaden. Ett år är inte längre tillräckligt snabbt. Det kräver flexibilitet i både arbetsplatsens processer, mjukvara och hårdvara. Kan inte den nya arkitekten få fortsätta att jobba i sina gamla program? Eller den nya rektorn få fortsätta med sina tidigare program för uppföljning? Många behöver tänka om här” säger Ulrika Sedell.

Läs också: Det blir inne med kontor ute

Sofia Gedeon sitter i revisionsbolaget KPMG:s styrelse i Sverige och arbetar strategiskt ihop med HR-avdelningen med bolagets medarbetarfrågor.

”Hos oss kännetecknas högpresterare av att de har förmågan att se kundens problem och ge en bredare bild. Även om de får en specifik fråga kan de läsa av grundproblemen”, säger Sofia Gedeon.

KPMG har en så kallad high performance culture och fokus ligger på individnivå. Högpresterare ska ses som individer, ses de som grupp blir synen generisk och fyrkantig.

”Hos oss måste medarbetaren äga sin egen utveckling. Vi tillhandahåller bara verktygen och kulturen”, säger Sofia Gedeon.

För att stötta medarbetarna till självledarskap finns mentorer, eller performance managers, som hjälper till att ta fram en utvecklingsplan och ser till att det stöd som medarbetaren behöver finns där.

”Det kan handla om en utbildning, en extern mentor eller att introducera medarbetaren för en ny kund. Mentorn ska även hålla koll så att en högpresterare inte arbetar allt för mycket samt lär sig prioritera. Vi vill inte bromsa någon, men skapa rätt utrymme för jobbet”, säger Sofia Gedeon.

KPMG rekryterar många medarbetare direkt från skolan och som arbetar hårt under sina första år. Men med tiden så kalibreras utvecklingsplanen.

Läs också: Chefens tre största utmaningar i höst

”Det finns fler värden än att maxa en karriär. Jobbet ska fungera i olika delar av livscykeln”, säger hon.

Sofia Gedeon har flera kanaler där hon kan följa medarbetarnas utveckling. Dessa medarbetare är ofta bra på att flagga om de saknar något. Ibland är det enkla detaljer i arbetsvardagen som ger de viktigaste signalerna på om han eller hon inte trivs.

”Bara det om en medarbetare efter ett tag slutar att småprata i hissen kan vara en indikator på att något behöver förändras”, säger Sofia Gedeon.

Text: Dan-Marcus Pethrus

Fotnot: Denna text är ett samarbete mellan HR-systemutvecklaren Workday och tidningen Chef. Med Workday får du ett bättre verktyg som leder till smartare val och snabbare beslut i ditt HR-arbete.

Fler artiklar i samarbetet med Workday: 15 vanliga chefsmisstag som verkligen inte engagerar dina medarbetare