Ledarskap när förvirring och komplexitet är normalitet

ChefakademinI en värld av oförutsägbarhet med krig, pandemier, sviktande konjunktur, digitalisering, informationsöverflöd, globalisering, ständigt förändrade förutsättningar och ökad förväntan från alla intressenter – då kan framtiden kännas förvirrande och komplex.

Ledarskap när komplexitet är normalitet

Förvirringen gör det lätt att vi söker efter sätt att skapa trygghet i det vi redan känner till. Vi löser alltså framtidens komplexitet med gårdagens lösning. Sannolikt passar gårdagens verktyg framtidens utmaningar lika bra som mjukglass fungerar som verktyg för att slå i spik. Det blir kladdigt och frustrerande. Det fungerar helt enkelt inte.

I en organisation där var och ens enskilda kompetens räcker för att lösa de utmaningar vi som företag står inför, kan vi fortsätta att springa snabbare. Var och en vet vad som förväntas och resultatet av arbetet är förutsägbart. Varje individ kan i det känna sig nöjd med sin insats. Men den världen existerar inte längre…

Det kommer ett tillfälle när vi sprungit så fort att vi inte ser den vägg som sakta kommer mot oss. Vi behöver helt enkelt göra på ett annat sätt.

Sluta spring

Öjvind Sterner är programansvarig på Chefakademin.

När jag pratar med chefer och lyssnar efter vad som skiljer ledarskapet nu från för bara några år sedan, berättar de att medarbetarna önskar än mer tydlighet i vad som förväntas av dem enskilt. Med en omgivning som känns förvirrande, med problemställningar som är komplexa och utan enkla svar, blir den enkla önskan och lösningen en tydligare avgränsning i medarbetarens uppgifter. Och en förväntan om en auktoritet som kan bestämma de avgränsningarna. Detta fråntar medarbetaren sin möjlighet till vuxet ansvarstagande och rutar in dem.

Det beror på att detta är en lösning som sannolikt skapar mer förvirring än den skapar tydlighet. När vi inte vet exakt vad lösningen är på förhand och lösningen kräver en iteration mellan skilda kompetenser; då räcker det inte att bara prata om att vi jobbar som team – vi behöver sätta teamet på prov, se att det fungerar, så att vi kan nå resultat.

Som chef är det lätt att möta medarbetarens önskan genom att definiera rollen med ramar och avgränsningar, så att medarbetaren kan tänka och känna att jag har i alla fall gjort mitt. Det görs som en sorts ångestdämpning ur rädslan att inte vara kompetent.

När du skickar iväg ett mail och känner att du har gjort ditt, är risken stor att du motverkar utbytet mellan kompetenser då du inte tar dig tiden att reflektera över hur mailet kommer mottas.

Det enkla lösningen är med andra ord bara en fantasi. Vi är idag beroende av interaktionen mellan olika perspektiv, tillsammans med andra, för att nå till en lösning.

Strutfotboll

Fantasin är igen en lösning från förr för att lösa en komplex utmaning i nuet. Om vi gör parallellen till strutfotboll; var och en springer med en strut framför ansiktet och jagar en boll som de kanske inte ens vet var den är. Det uppstår krockar och ingen i laget har överblick om vad vi egentligen springer efter – eller ens varför.

Dagens strutar tenderar att bli fler och allt spetsigare. Samtidigt blir hålen mindre, så samma sätt som förväntan på medarbetarens uppgift blir allt snävare. Och med mindre och mindre hål att se ut genom, allt eftersom vi snävare definierar förväntan på medarbetarens uppgift. Medarbetaren förlorar därmed både helheten och meningsfullheten.

Behovet hos medarbetaren är egentligen förståelse för vad som förväntas, för att känna att de som medarbetare gör ett bra jobb.

Förväntan kan alltså exempelvis handla om att tydliggöra att uppgiften innebär att medarbetaren ska samarbeta med sina kollegor mot ett gemensamt mål där alla parter är ömsesidigt ansvariga. Detta istället för att bli mer detaljrik i medarbetarbetarens individuella uppgift.

Vi räcker till

Utmaningen idag är att varje individs enskilda kompetens inte räcker för att lösa den större uppgiften. Det betyder att vi behöver påverka och påverkas av våra kollegor på ett sätt som sammantaget ger mycket högre resultat i slutet än om var och en gör ett moment i en serie efter varandra för att nå i mål.

Vi behöver den kollektiva kompetensen för att skapa resultat i en ny tid. I en allt mer individualiserad och poserande kultur har vi kanske glömt att vi egentligen fungerar väldigt bra i grupp?

Vi behöver sannolikt stödjande strukturer som fungerar som räcken att hålla i, och samtidigt möjliggörande strukturer för innovation, kreativitet och samarbete. Detta är en utmanande balansgång och det finns inte ett recept som fungerar lika bra för olika organisationer. Vi har ett gemensamt ansvar.

Några frågor att reflektera över

  • Hur behöver samarbete se ut i en föränderlig och komplex värld?
  • Vilka principer behövs för att få komma åt vår sammantagna kompetens?
  • Vilka metoder behövdes för att få komma åt vår sammantagna kompetens?
  • Hur kan vi optimera förutsättningarna för att åstadkomma samarbete?
  • Hur är organisationen fokuserad på behovet vi ska möta för att nå resultat?
  • Varför är vårt fokus på att definiera vem som ska göra vad?
  • Hur skapar vi begriplighet i beskrivningar av vad vår organisation är?
  • Hur beskriver vi beslutsordning?
  • Hur ser vi till att alla i organisationen tar ansvar?
  • Hur beskriver vi förväntan om samarbete, så att det också fungerar?
  • Om jag som chef vill vara nöjd med min dag, vilka behöver jag involvera?
  • Hur ska jag som chef vara för att mina medarbetare kan vara nöjda med sin dag?
  • Hur kan vi få organisationen att lyckas?
  • Hur kan vi nå ett framgångsrikt resultat tillsammans?

Om du är chef, vad kan du redan nu börja med för att sätta samarbete och resultat i fokus? Glöm inte bort att vi har få färdiga svar, för att framtiden är så obegränsad av möjligheter. Framtiden är dock så ljus att vi behöver starkare solglasögon.

Öjvind Sterner leder bland annat programmet Chef i produktionen, samt utvecklar ledare inom våra företagsanpassade utbildningsinsatser.