Vände på allt – fick unga ut i jobb

Problem: Verksamheten för unga arbetslösa leder inte till jobb och kostnaderna har skenat.

Lösning: Närmare koppling till riktiga jobb, bättre coachning i livet samt ökad närvaro på alla möten.

När Christina Karlsson kom från tjänsten som arbetsmarknadschef i Kungsbacka kommun till samma post i Alingsås var hennes uppdrag tydligt: Minska ungdomsarbetslösheten och kostnaderna för försörjningsstöd.

Alingsås kommun med sina knappt 40 000 invånare hade under 2010 kostnader för försörjningsstöd på 18 miljoner kronor. Året därpå var summan uppe i 24 miljoner, sedan 28 och därefter var prognosen 35 miljoner kronor. Ingenting tydde på att utvecklingen skulle vända.

Christina Karlsson började med att titta närmare på den interna verksamhet kommunen bedrev för unga arbetslösa. Hon beskriver den som korta arbetsmarknadsinsatser och till stora delar sysselsättningsverksamheter som andra delar behövde: kratta löv och tvätta handdukar. Aktiviteter som enligt henne saknar rimlig chans att omvandlas till jobb.

Christina Karlsson gick till sin chef Arne Wiik och berättade att hon såg tre alternativ:

”Antingen behåller vi verksamheten som den ser ut i dag och tittar på medan försörjningsstödet ökar. Eller så får vi 10–15 nya miljoner till en parallellverksamhet. Vi låter den befintliga verksamheten fortgå och startar en ny vid sidan av som gör nytta. Ett tredje alternativ är att lägga ner den befintliga verksamheten och bygga upp någonting nytt som har effekt på försörjningsstödet.”

Förändring kan göra ont. Det menar innovationsexperten Karin Hovlin. Att få med alla med på båten är ett tufft arbete. I Alingsås hade många svårt att släppa den befintliga verksamhet som de byggt upp:

”Då är rådet: Gå tillbaka till uppdraget! Varför finns vi? För vem? Man kan tycka att det är självklart, men hur ofta lyfter man egentligen blicken och bottnar i detta?”, säger hon.

Arne Wiik gjorde tummen upp för alternativ nummer tre. Att hon fick hundraprocentigt stöd beskriver Christina Karlsson som avgörande. Dels för henne som chef. Dels som en förutsättning för att kunna vara tillräckligt radikal för att inte bara putsa på ytan.

”Trygghet och mandat uppifrån är ett måste. Jag hade aldrig vågat göra det här om jag inte tagit Arne i hand och han hade lovat att ’jag stöttar dig om du kör i diket’. Utan hans stöd hade jag låtit verksamheten vara. Kanske putsat lite. Skrivit några planer”, säger Christina Karlsson.

Arne Wiik talar om vikten av att våga köra i diket.

”Det är där all utveckling sker. Många organisationer har en förmåga att knäppa den på näsan som gör fel. Det gör människor rädda för att ens våga pröva. Min uppgift är att låta folk våga”, säger Arne Wiik.

Det pratas ofta om goda exempel. Men dikeskörningarna som krävts på vägen fram till det goda exemplet pratas det inte lika ofta om.

Det var naturligtvis inte alla som applåderade Christina Karlssons idé om att lägga ner den befintliga verksamheten. Det fanns arbetssökande som stortrivdes med sysselsättningen. Och framför allt – det fanns anställda som uppfattade det som ett nederlag att deras utförda arbete inte ansågs någonting värt. Trots att siffror visade att deras jobb hade mycket liten effekt på gruppen som de arbetade för att stödja. De varken ville eller kunde förändra sitt sätt att arbeta.

”Motstånd kräver goda argument. Att visa på nytta och värde med att förändra. Det nya sättet vi gör det här på kommer på riktigt att förändra livet för många unga arbetslösa. Dessutom med radikalt sänkta kostnader för försörjningsstöd. Om alla medarbetare bottnar i frågan ’vad är vårt uppdrag?’ men att det samtidigt är uppenbart att verksamheten inte gynnar brukarna – då förstår jag inte hur någon kan vilja göra som man alltid gjort”, säger hon.

Christina Karlsson hade arbetat med liknande projekt i Kungsbacka och Falkenberg. Hon visste att medarbetare skulle bli arga och ledsna.

Flera anställda valde att sluta. Kvar blev personer som ”inombords trodde på förändringen”.

Förändringen bestod i ett nytt sätt att se på organisationens roll och på de unga arbetssökande. Målet förändrades. Från att hålla arbetssökande sysselsatta till att stödja dem i det Christina Karlsson kallar ”den inre processen”. Att ta reda på: Vad vill du? Vad kan du? Och vad behöver du? Eller ännu tydligare: Enda sättet för dig att komma härifrån är ett jobb. Hur ska vi hjälpa dig till det?

Och sedan stödja ungdomarna i det.

Innan förändringen var det bara en tiondel av de inskrivna som dök upp varje dag. Med det nya upplägget kom den arbetssökande varje morgon till en gemensam frukost och därefter direkt till ett arbete som var bättre anpassat till den enskilda arbetssökande.

Christina Karlsson var mån om att snabbt få fram ett positivt resultat som kunde blidka kritikerna. Siffrorna som kom efter tre månader blev vändpunkten.

”Vi började med samtliga unga som redan hade försörjningsstöd av arbetsmarknadsskäl. Därefter erbjöd vi alla nya samma verksamhet. Efter det erbjöd vi även samma stöd till vuxna. Personalen gjorde ett fantastiskt jobb. På tre månader halverades antalet unga arbetslösa med försörjningsstöd från 120 till 60. Då sjönk försörjningsstödskostnaderna kraftigt”, säger Christina Karlsson.

En tid senare blev hon inbjuden att tala för socialnämnden och kommunstyrelsen. Beskedet var tydligt: de trodde på hennes metod. Det kom studiebesök från hela landet och en tid senare utsågs Christina Karlsson till Årets Offentliga Chef.