Psykologisk trygghet växlar upp ledarskapet i Växjö kommun

Snällast vinner. Det slog Google fast 2012 i en välkänd forskningsstudie. Insikten om att de team där medarbetarna respekterar varandras känslor och är angelägna om att låta alla komma till tals också är de som är mest produktiva och skapar störst vinst, har satt avtryck. Sedan dess är begreppet psykologisk trygghet, myntat av forskaren Amy Edmondson, en av hr-branschens hetaste snackisar.

På Växjö kommun har man tagit steget från snack till verkstad. Med en ny kommunchef öppnade sig för ett år sedan möjligheten att ta nya steg.

”När Catharina Rydberg Lilja kom in så ville vi tillsammans i koncernledningen utveckla ledarskapet och medarbetarnas mod och nyfikenhet”, säger Lena Gustafsson, HR-chef på Växjö kommun som berättar att hon redan för många år sedan läste Amy Edmondsons bok om psykologisk trygghet.

”Jag visste direkt: Det här stämmer!”, säger hon.

”Ja, det känns självklart. Det här är basen för att lyckas som organisation”, säger kommunchef Catharina Rydberg Lilja och fortsätter:

”Vi behöver frigöra kraften hos våra medarbetare. Psykologisk trygghet är en grundförutsättning för att vi ska klara vårt uppdrag. Vi behöver medarbetare som trivs och som tillsammans kan lösa komplexa frågor. Medarbetare som vågar ta beslut, vara innovativa, testa och göra nytt. Det är nödvändigt för att vi ska kunna bidra till omställningen vi är mitt uppe i”, förklarar hon.

”När vi pratar om att frigöra krafter för att klara komplexa utmaningar så blir värdet av psykologisk trygghet tydligt här för oss. Det handlar inte om att vi ska gå runt och gulla med varandra. Det betyder att alla ska vara modiga och våga delta utifrån sin kompetens och erfarenhet”, säger Catharina Rydberg Lilja.

”När vi pratar om psykologisk trygghet och vad vi vill skapa så möts vi av mycket nyfikenhet och kommentarer. Man är med på banan och vill! Det är också positivt i chefsleden.”

Psykologisk trygghet – i team och i hela organisationen – är nu navet i den ledarskapssatsning som kommunen har valt att göra i samarbete med Chefakademin.

”Vi vill ha en partner som kan jobba på flera olika nivåer i organisationen, så att alla chefer får en gemensam syn på ledarskap och ett gemensamt språk för det. Vi har valt en partner som vi kan jobba med länge. Det stärker vår gemensamma kultur och vårt varumärke”, säger Catharina Rydberg Lilja.

Bygget av en kultur som samtidigt är både modigare och tryggare inleddes i kommunens politiska ledning.  

”Där berättade vi om psykologisk trygghet och hur vi ser att vi kan skapa en psykologisk trygg organisation”, berättar Catharina Rydberg Lilja. 

Nästa steg blev koncernledningen och den utökade koncernledningen. 

”Där kan vi kan verkligen se förändring och att deltagare har jobbat vidare i sina förvaltningar och bolag.”

Från koncernledningsnivå togs satsningen vidare till alla chefer och fackliga ordföranden. Alla chefer samlades bland annat för en gemensam ledarskapsdag i samarbete med Chefakademin.

”Vi fick veta från flera att det var den bästa chefdagen de upplevt. Många skrev till mig om det efteråt”, säger Catharina Rydberg Lilja.

Chefakademin har skräddarsytt utvecklingsprogram för alla de olika nivåerna.

”Vi använder också Chefakademin för att gå in och stötta i ledningsgrupper”, berättar Lena Gustafsson. 

”Tillsammans fångar vi upp vad som händer i omvärlden just nu och skruvar på samarbetet efter hand. Om något saknas så lägger vi till det, som när vi upptäckte att vi behövde få med ledare utan formellt chefsansvar i satsningen. Vi har en bra dialog med Chefakademin med kontinuerliga avstämningar där vi justerar efter hand.”

”Den stora styrkan är att Chefakademin lär känna vår verksamhet, vilka styrkor vi har och var det finns förbättringspotential. Vi känner trygghet och det finns en lyhördhet”, säger Catharina Rydberg Lilja.

Nu står Växjö kommun i startgroparna för att ta diskussionen och arbetet med psykologisk trygghet vidare ut till alla kommunens medarbetare, bland annat med en film som grund för diskussion. 

”Filmen ger samma bild av vad vi menar med psykologisk trygghet till alla i organisationen. Den visas på APT och personalmöten för att vi ska få ett gemensamt språk när vi pratar om psykologisk trygghet och för att få igång en dialog och se vad som går att ta vidare”, förklarar Lena Gustafsson.

”Vi försöker hela tiden få till samtal i grupperna. Vi får inte till förändring genom att enbart sprida det här på intranätet”, konstaterar hon.

Resultaten av arbetet ska bland annat mätas med frågor om upplevelsen av psykologisk trygghet på arbetet i medarbetarenkäter.

Att få psykologisk trygghet att hända på alla kommunens 700 olika arbetsplatser är ett omfattande och långsiktigt arbete. 

Den gemensamma synen på ledarskap blir startpunkten och psykologisk trygghet är den röda tråden i kulturbygget.

”Vi har 7500 anställda och många medarbetare som går emellan våra verksamheter. Medarbetare ska känna igen oss som arbetsgivare, i en stor organisation”, säger Lena Gustafsson. 

”Eftersom vi har många olika typer av verksamheter rent organisatoriskt så behöver vi hitta likheterna i annat än organisationsbygget och formen”, fortsätter Catharina Rydberg Lilja.

I en politiskt styrd offentlig verksamhet finns också särskilda avvägningar och utmaningar.

Både Catharina Rydberg Lilja och Lena Gustafsson har tidigare erfarenheter från det privata näringslivet och ser skillnader. 

”I en kommun är det särskilda lagar och avtal att förhålla sig till, och en styrkedja med nödvändig byråkrati”, säger Lena Gustafsson.

Att våga vara modig och innovativ i offentlighetens ljus är en balansgång.

”För att kunna vara innovativa behöver vi kunna misslyckas. Men som offentlig arbetsgivare behöver vi synliggöra allt vi gör. Dina beslut kan hamna i media imorgon. Det kan skapa en inbyggd rädsla”, säger Lena Gustafsson.

”Vi är påpassade av media – och ska vara det. Men det gör att vi kanske blir försiktiga. Det är ju också skattemedel vi hanterar och ska vara varsamma med”, säger Catharina Rydberg Lilja.

”Jag skulle säga att vi har modet att prova nytt, men också att inte alltid köra hela vägen. Vi vågar också dra tillbaka utredningar i tid, om omständigheter kräver det. Att vara prestigelös är en del av att vara modig”, säger Lena Gustafsson.

Båda ser också att arbetet med att få ökad psykologisk trygghet är en möjlighet att minska trycket på kommunens chefer. 

”Många ledare hos oss har ambitioner och vilja att göra väldigt mycket. Att vi är mötestäta är en utmaning. Att våga prioritera och bestämma att vissa saker får vänta är viktigt. Du behöver inte heller vara med på alla möten som chef utan kan låta medarbetare få större mandat”, säger Catharina Rydberg Lilja.

Lena Gustafsson håller med:

”Det blir en win win om man får sina medarbetare att kliva fram och har tilltro till dem. Det finns bara uppsidor med att få andra att växa!”

Arbetet med psykologisk trygghet är i förlängningen ett sätt att komma närmare kommunens invånare.

”Medarbetarna är de som sitter med kunskap om våra invånares behov. De är närmast våra kundinsikter. Om vi ska lyckas är det viktigt att de vågar fatta beslut så nära kunderna som möjligt”, säger Catharina Rydberg Lilja.

Närmare, klokare och snabbare beslut som öppnar för ökat förtroendet, delaktighet och stärkt demokrati. Kan psykologisk trygghet rentav bli en startpunkt för en modigare och tryggare offentlig sektor som vänder utvecklingen mot en mer hoppfull framtid? Det är så klart för tidigt att säga. Men att ett forskningsprojekt på en global jätte i Silicon Valley har gett eko hela vägen till Växjös kommuninvånare är möjligen svindlande nog