Analyschefen slopade budgeten – och frigjorde tid

Redan på 1970-talet provocerade Handelsbanken sin samtid genom att skrota budgeten som styrverktyg, sedan man konstaterat att över hälften av alla budgetprognoser slagit fel.

Sedan dess har världen blivit ännu mer komplex och snabbrörlig, ännu svårare att bygga tillförlitliga planer och framtidsprognoser på. Och därmed nästan omöjlig att nagla fast i de budgetar som varit företagens främsta styrmedel i omkring 100 år.

Det menar åtminstone anhängarna till ”budgetlös styrning”, som strävar efter att bryta upp byråkratin, långsamheten och detaljstyrningen som har med traditionellt budgetarbete att göra. Och så resonerade man på Ica-gruppen, när man införde det budgetlösa tänkandet:

”Traditionella budgetar har en tendens att vara väldigt tids- och resurskrävande, särskilt nu när det finns så mycket verktyg och data att använda sig av. Folk vill vara duktiga, räknar gärna på allting och bygger in en väldig detaljrikedom. Men så går räntorna upp, dollarn blir starkare eller vad det nu kan vara – på tre-fyra månader kan det hända en hel massa saker i omvärlden som gör budgeten obsolet och missvisande redan när den träder i kraft. Och så orkar man inte räkna om, eftersom man redan lagt ner så mycket resurser på budgeten”, säger Anna Bayer som är planerings- och analyschef på Ica-gruppen.

I stället för budgetar, som enligt Anna Bayer bara skapar illusionen av kontroll, håller man sig inom Ica-gruppen till en enklare men mer flexibel modell, med strategiplaner och målsatta nyckeltal på lång och kort sikt.

Strävan är att fördela resurserna enligt de förutsättningar som råder ”just nu”, och inte enligt vad någon prognos-makare trodde för ett år sedan.

”Det är mycket mer övergripande än tidigare. Vi detaljräknar vanligtvis inte, utan bestämmer en riktning utifrån trender och ’drivare’ som inflation, löneökningar och konkurrens – hur tror vi att det påverkar totalen? Det kanske inte alltid blir helt rätt, men tillräckligt, åtminstone minst lika mycket som med en traditionell budget. Den minskade detaljrikedomen gör att vi sparar väldigt mycket tid, och därmed även pengar”, säger Anna Bayer.

Rullande tolvmånadersprognoser har ersatt de fasta planeringshorisonterna på kvartal och år.

”Hela finansmarknaden är väldigt fixerad vid kvartalsrapporter. Risken är att man stirrar sig blind på att optimera innevarande år. Tack vare den budgetlösa styrningen har vi blivit mer framåtblickande. Vi kan ägna mer tid åt omvärlden och vad som händer. Jag upplever att vi blivit mer flexibla och fått ett större fokus.”

Fokus på uppföljningar är inte längre lika starkt.

”Vanligtvis läggs ganska mycket tid på att kommentera utfallet mot budget. Men om budgeten inte är relevant, är det inte så meningsfullt.”

”I stället för återblickar frågar vi oss nu: Var befinner vi oss? Vilka aktiviteter och omprioriteringar behövs för att nå våra mål?”

Finns det risk att det blir flummigt utan budget att hålla sig till ?
”Nej, färre detaljer betyder inte minskad kontroll. Planeringen sker kanske inte på lika många rader som tidigare, men det finns fortfarande kostnadsramar på de ställen där det behövs. Ekonomiskt tänkande är absolut inte mindre viktigt än tidigare”, säger Anna Bayer.

Däremot ställer den budgetlösa styrningen nya och annorlunda krav på ledarskapet, menar hon.

”Precis som med andra förändringar, kan det här säkert vara skrämmande till en början för en del. Man går ju från något man är van vid, till något nytt.”