Rivstart – eller bara ta det coolt?

Amerikanska presidenter får hundra dagar på sig att visa vad de går för. Som chef får du nittio. På dessa magiska tre månader avgörs din framgång
i chefsjobbet.
Låter det dramatiskt? Visst kan du känna dig utsatt. Du har ju oftast, och helt naturligt, varken etablerade relationer eller kan detaljerna i ditt jobb.
Men å andra sidan är det just därför en fantastisk möjlighet för dig att skapa din drömtillvaro på jobbet, med fräscha ögon, nya idéer och opåverkad arbetslust.
Det är nu som du drar upp riktlinjerna, bygger förtroende och banar väg för din fortsatta verkan som chef. Det är också nu som du har chansen att etablera nya goda vanor och föreslå framgångsstrategier som ska ge resultat på lång sikt.
De första nittio dagarna kan dock se väldigt annorlunda ut beroende på vilket chefsjobb du får.
Den ena ytterligheten är att du rivstartar, den andra att du får en lugnare inskolning. Båda sätten har sina för- och nackdelar. Båda skapar också sina olika förutsättningar.
Det finns så klart inget rätt eller fel. Mycket beror på situation, jobbets karaktär och – inte minst – dig som person. Det
viktiga är att ha en strategi, oavsett take off.

Frida Berg: »Jag kastades in i skarpt läge«

För Frida Berg var det pang på direkt när hon i våras blev pressansvarig på McDonald’s Sverige.
På informationsavdelningen, som hon tillhörde, arbetade man med att SVT i maj skulle sända ett »Dokument inifrån« där tidigare McDonald’s-anställda intervjuats och riktat kritik mot företaget. Flera dagar före sändning släppte SVT delar av programmet till andra medier, medan McDonald’s nekades att ta del av det.
»Samma dag började journalisterna ringa. Och som pressansvarig var jag det första filtret när media började höra av sig«, säger Frida Berg.
Det gällde att vara professionell och visa öppenhet mot medierna. Varumärket och företagets image stod på spel. Men inte bara skulle hon och kollegerna hantera ett mediedrev. Hennes ledarskap blev omedelbart synligt och hennes förmåga att kommunicera internt prövades.
»Jag jobbade dygnet runt.«
I Frida Bergs roll ingår också att vara en av flera viktiga kommunikationskanaler mellan huvudkontoret och franchisetagarna.
»Våra medarbetare kände inte igen sig i bilden som målades upp. Det gjorde att jag ännu tydligare kände hur viktig och allvarlig min roll var. Jag växte med uppgiften.«
Trots att hon arbetade i ett pressat
läge, tycker hon att de här dagarna var bland det mest spännande som hon har varit med om.
»Det var både intensivt och euforiskt. Jag är en person som går igång på adrenalin och tycker om dramatik. Jag hann inte tänka på om jag gjorde bra ifrån mig. Det handlade bara om att leverera.«
Frida Berg var med i en lång rad intervjuer under tiden som krisen pågick.
»Det gällde att ha stora öron och se till att ha koll. Jag hade enormt bra stöd från min chef och från mina kolleger.«
Innan hon blev pressansvarig hade hon i egenskap av konsult på en pr-byrå delat uppdraget med en konsultkollega. Som
specialist på pr-frågor kände hon sig trygg i den rollen. Men eftersom hon kommit in som konsult fick hon ingen lång introduktion.
»Min kunskap om företaget hade jag fått genom ’learning by doing’ och coachning från erfarna kolleger, plus två dagars överlämning från min företrädare.«
Utöver det hade hon deltagit i en intern kommunikationsskola.
»För mig var det nyttigt att få en rivstart. Det blev genast tydligt vilket ansvarsområde jag har. Jag fick snabbare förtroende. Och jag klarade av ett skarpt läge och uppfattas nu som en person man kan lita på.«

Katarina Lidén: »Skönt att slippa en stafettpinne«

När Katarina Lidén började som vd på Swedsec hade man på företaget planerat hennes inskolning i detalj.
Tanken var att hon skulle få lära känna verksamheten på djupet innan hon började chefa fullt ut. I maj 2009 började inskolningen. I två och en halv månad fick Katarina Lidén studera allt som hennes företrädare, vd:n Margareta Carlsten, gjorde. Först därefter tog hon själv över chefskapet.
Men inte nog med det. I ytterligare två och en halv månad hade hon sedan den före detta vd:n kvar vid sin sida på kontoret.
Katarina Lidén menar att den goda person-
kemin mellan de två gjorde att övergången flöt smidigt.
»Jag var lite av en dubbelgångare, och det hade nog inte alla klarat. Men vi gjorde inte samma saker, utan delade upp arbetsuppgifterna mellan oss.«
I vardagen kunde det exempelvis innebära att den ena skrev underlaget till en rapport, medan den andra ringde upp de personer som skulle kontaktas.
»Det var skönt att inte bara få en stafettpinne och börja springa direkt. Det här upplägget var så mycket smidigare för hela företaget,  kunderna och styrelsen. Vi kunde behålla farten i verksamheten. Vid ett chefsbyte blir det annars lätt ett avbrott.«
Förra vd:n hade varit med och byggt upp Swedsec och mycket av kunskapen om företaget fanns hos henne.
»Därför var det ovärderligt att ha tillgång till henne så länge och få ut all information som inte fanns nedskriven«, säger Katarina Lidén.
Även medarbetarna tyckte att inskolningen var en bra idé.
»Hade vi inte gått parallellt hade det riskerat att drabba dem. Då hade de fått hjälpa mig att komma in i arbetsuppgifterna.«
Några självklara nackdelar med att gå parallellt som chef kan Katarina Lidén inte komma på, men upplägget kräver mycket planering.
Både den nya och gamla chefen måste fördela arbetet tydligt, så att man inte gör samma uppgifter eller något faller mellan stolarna. Den välplanerade övergången har gett Katarina Lidén en säkerhet som hon tror är bra både för henne som chef och för företaget.
»Jag tror inte på att man blir starkare av att kastas i det kalla vattnet och börja simma direkt. Det finns fällor som man inte behöver trilla i. Varför inte lära sig hur man undviker dem?«