”Öva kriser både praktiskt och mentalt”

PETRONELLA KJELLBERG ANDERSEN är kommendörkapten i marinen och chef för samverkansavdelningen vid Försvarshögskolan. Hennes råd är att bygga tillit när läget är lugnt, öva praktiska scenarion och stärka sin mentala beredskap.

Vad är en kris?

”Generellt är det en händelse, ofta svår och oväntad, som innebär stor osäkerhet och stress. I militära sammanhang kan det handla om eldöverfall, att hantera förluster och liknande. I det civila kan en ny innovation som gör teknik obsolet över en natt utlösa kriser. En fabrik brinner upp, cyberattacker, arbetsplatsolyckor… en kris kan ta sig många uttryck”, säger Petronella Kjellberg Andersen.

Vad bör en ledare absolut inte göra i en kris?

”Osäkerhet och stress gör att fokus smalnar av, ibland mot fel saker. Det är mänskligt, men olyckligt. Ett klassiskt ledarmisstag är att detaljstyra och försöka kontrollera allting, eller producera mängder av kringaktiviteter i stället för att staka ut riktningen. Det kan skapa handlingsförlamning och förvirring i organisationen, när tydlighet behövs som mest.”

Vad bör chefen göra i stället?

”Hålla huvudet kallt och arbeta fram en lägesbild, vara medveten om att den ofta är bristfällig och föränderlig. Sortera, sätta riktning och agera, och samtidigt
vara beredd att justera besluten i takt med att ny information kommer fram. Krisledarskap handlar inte om att vänta på perfekta underlag, utan om att bära
och fatta beslut trots osäkerhet. Det är också därför delegering och tydliga mandat är avgörande. Ingen ledare klarar detta ensam.”

Du förespråkar scenarioträning. Vad är det?

”Ett sätt att öva på svåra situationer, det som inte får hända. Att träna den mentala beredskapen inför det oväntade, till synes omöjliga eller otänkbara. Jag brukar tala om friktion – vår förmåga att fungera när det skaver.”

”Scenarioträning behöver inte betyda att arbetsgruppen måste ut i skogen och tillbringa natten i tält. Det kan handla om att samla gruppen för några timmars arbete med ett oväntat scenario: ett leveransstopp, en olycka, ett it-haveri. Poängen är att fatta beslut under tidspress och med motstridig information, och därefter reflektera. Vad fungerade? Vad gjorde vi när det blev svårt? Vad behöver vi justera?”

Hur viktigt är det med tillit för att krisledarskapet ska fungera?

”Det är helt avgörande. Den som försöker leda i kris utan förtroende kommer snabbt att bli ifrågasatt. Samtidigt bygger tillit inte bara på relationer, utan också
på tydlighet och mandat. Inom försvaret använder vi oss av begreppet uppdragstaktik: Chefen anger mål och riktning, och ger organisationen frihet att agera självständigt inom tydliga ramar. Det är ofta då den blir som mest handlingskraftig.”

Är passivitet någonsin försvarbart för en ledare i en krissituation?

”Ja, om det är en medveten strategi: Till exempel kan man avvakta några timmar för att undvika att agera impulsivt. Men om passiviteten i stället beror på osäkerhet eller rädsla för att fatta fel beslut, blir den snabbt farlig. I kris finns sällan en fullständig lägesbild att vänta på. Handlingsförlamning är ofta en större risk än att fatta beslut som senare behöver justeras. Det yttersta ansvaret ligger alltid hos chefen.”