Decentralisering

Syftet med
denna decentraliseringsprocess är oftast att effektivisera verksamheten genom
att nyttja människors intelligens så att organisationens sammantagna klokskap
ökar. En ytterligare huvudsaklig drivkraft är att förlägga besluten närmare kund
och marknad där kunskapen är större.

Decentraliseringen drivs av tre huvud-
sakliga motiv:

1. Organisationen blir mer marknadsorienterad och därmed effektivare mot
dem man betjänar.

2. Människor känner sig mer engagerade vilket ökar motivation, entreprenörs-
anda och arbetstrivsel.

3. Människor önskar rå sig själva och slippa krav och insyn.

Under upp- och medgångstider är decentralisering önskvärt från såväl  ledning
som medarbetare. Man önskar delegera ansvar och få befogenheter att agera
själv. I med- och motgångstider är däremot decentralisering ingalunda lika själv-
klart. Det är svårt för många människor att dra ner verksamhetsvolym, skära i
kapacitet och friställa människor. Det är då inte alls lika angenämt att inneha det
decentrala ansvaret då negativa beslut måste fattas som rör produktivitetsaxeln
(se av snittet Effektivitet.) I uppgångstider rör besluten i första hand expansion
och kundvärde medan nedgångstider präglas av svångrem och tagelskjorta.

Sedan 1900-talets början har en dramatisk utveckling ägt rum inom arbets-
livet. Då Fredric W  Taylor utvecklade sina teorier om vetenskaplig företagsled-
ning (se Taylorism) var det en utomordentligt liten andel av den yrkesverksamma
befolkningen som hade till uppgift att tänka, planera och styra en verksamhet.
Flertalet lönearbetare genomförde mer eller mindre rutinmässiga tempoarbeten
som inte krävde problemlösning och beslutfattande.

Situationen är i dag dramatiskt annorlunda genom det stora antal arbetsa-
renor som existerar. Antalet ansvarsområden har mångdubblats och förmåga
till management, problemlösning och beslutsfattande krävs av en stor andel
människor på olika nivåer och i olika befattningar. Rutinproduktionen har till
stora delar övertagits av maskiner, vilket medfört att människan mer och mer
arbetar med sin hjärna och allt mindre med kroppen. Ur ett ledningsperspektiv
blir organisationen helt enkelt mer kundtillvänd samt effektivare i beslut och
utförande. Ur ett medarbetarperspektiv känns tillvaron mer meningsfull och
man tillåts nyttja sitt kreativa intellekt.

En väsentlig drivkraft är det ökande konkurrenstrycket – dvs. kunder och
avnämare har fler goda alternativ att välja emellan. Vid lägre konkurrenstryck
är behovet av marknadsorientering och beslut nära kund mindre viktigt. Intel-
ligensen kan då koncentreras till ledningsnivå och organisationen agera på kom-
mando efter det att andra utfört tankearbetet. Vid hårdnande konkurrenstryck
är detta emellertid ett ineffektivt sätt att leda på. Avståndet mellan beslut och
kund blir för stort och kunderna söker sig till lättrörliga organisationer med
snabba beslutsreflexer. Decentraliseringen blir då en fråga om självbevarelsedrift
och konkurrenskraft. Utvärderingar visar att decentralisering är starkt önskvärt
för att öka effektiviteten i kundnyttodimensionen men fungerar väsentligt sämre
när det gäller kostnadsdimensionen. Det syns i de organisationer som haft
behov av att sänka sin kostnadsnivå. I dessa lägen tenderar decentraliseringen att
vändas i sin motsats till ett resolut beslutsfattande i toppledningen. Världen är
naturligtvis inte så beskaffad att det antingen är en fråga om centralisering eller
decentralisering. Det begåvade angreppssättet innebär en balans mellan dessa två
ytterligheter beroende på ett antal faktorer som återges nedan:

Centralt/decentralt
1. Vad är strategiskt väsentligt att hålla ihop för helheten?

2. Vilka funktioner behöver lokal anpassning, närhet och variation?

3. Vilka stordriftsfördelar finns – dvs. skal- och skallfördelar?

4. Vad krävs för att kunna styra verksamheten?

5. Hur påverkar smådriftsfördelarna effektiviteten i organisationen?

I många svagt konkurrensutsatta system kan en form av anarkistisk decentralise-
ring uppstå. Härmed avses en fördelning av ansvar utan sammanhållande styr-
ning. Speciellt i samband med övergången från reglerade offentliga system till
konkurrens uppstår lätt ogenomtänkt decentralisering då balansen mellan cen  –
t ralt och decentralt inte tillräckligt beaktats. Några korta kommentarer till
punkterna ovan.

1. Strategiskt väsentligt att hålla samman kan vara varumärke, forskning och
utveckling eller marknadsföring.

2. Funktioner som behöver lokal anpassning är ofta relaterade till försäljning,
service och eftermarknad.

3. Analys av hur skal- och skallfördelar (den samlade kompetensen) gestaltar sig
relativt effektiviteten saknas ofta. En central funktion i en bank kan förefalla
kostnadsmässigt motiverad medan lokalt agerande från kontor skapar stora
kundvärden som man ibland tenderar att bortse ifrån i kalkylen.

4. I decentrala system finner man ibland att konsistenta definitioner saknas
vilket omöjliggör styrning. Vissa utgifter aktiveras i balansräkningen på ett
ställe medan det kostnadsförs på resultaträkningen i ett annat. Kundkontrakt
som sträcker sig över flera år kan intäktsföras i en region men periodiseras i
en annan.

5. Smådriftsfördelarna kräver speciella kommentarer då de ofta är av beteende-
vetenskaplig karaktär och därför inte ingår i en teknokrats kalkyl.

Smådriftsfördelar är svårare att mäta och ägnas därför mindre intresse än de är
värda. Om smådriftsfördelar inte funnits skulle det bara finnas ett företag i varje
bransch eftersom skalfördelarna då skulle vara utslagsgivande för konkurrensför-
mågan. Följande smådriftsfördelar kan identifieras:

1. Motivation och energi.
2. Kommunikation.
3. Kundanpassning.
4. Optimala processer.
5. Hushållning med resurser.
6. Flexibilitet i personalanvändning.
7. Sjukfrånvaro – arbetsproduktivitet.

Även om smådriftsfördelarna i stora stycken är svåra eller omöjliga att mäta så
bör man vara medveten om vilka faktorer som inkluderas och därmed kunna
påverka situationen. Analyser ger vid handen att den decentrala strukturens
fördelar framförallt är att hänföra till försäljning, service och eftermarknad.

Man bör därför överväga vilka frågor som lämpligast beslutas och produceras
centralt samt å andra sidan vilka som mår bäst av att lösas decentralt. Ett par av
organisations arbetets fallgropar är:

1. Samordningsdille.
2. Kompromisser.
3. Bristande flexibilitet.

Det organisationsdilemma som alltid kräver pietetsfull hantering är motsätt-
ningen mellan rationella, storskaliga och samordnade lösningar samt å andra
sidan småskalighet, entreprenörskap och effektivitet. Generellt gäller att decen-
tral en treprenörsanda är av godo i medgång medan de svåra beslut som måste
fattas i motgång kräver central hantering. Läs mera under Smådriftsfördelar.